三星的人力资源风险管理
三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。
不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。
之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平
放权+制度约束
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。
赏罚分明的考核系统
按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
R＆D(研究开发)营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现金。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。
入社教育培养忠诚
记者在采访中发现，三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。
培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变———脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“三星人”。
把送礼和违规者拒之门外
三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。
此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。
很多情况下，主管经理都无意间让他们的明星员工气馁。虽然并非出于恶意，而且往往是因为经理不知道如何激励那些才干超群的员工，但这种行为仍让整个团队付出代价。
如果你的团队有幸拥有这样的明星员工，不妨参考以下三条建议，以充分发挥这类员工的才能：
1. 敦促他们迈入下一个台阶。让他们充分发挥，并向其提出挑战。发现他们的擅长领域以及欠缺之处，据此给他们分配相应的任务。
2. 让他们闪光。不要埋没你的员工，而要给他们显露才干的机会，让别人知道他们在做什麽。他们表现出众时，也会给你增光添彩。
3. 允许他们离开。明星员工需要成长空间。如果对他们的发展有益，不妨让他们寻求更好的机会。
——摘自罗恩 阿胥肯纳斯（Ron Ashkenas）的《如何激励才能出众者》（Leverage Your Top Talent Before You Lose It）。（完）
编译：黎黎 发稿：段晓冬
销售副总裁是公司中最重要的人物之一，因为这个人负责一个组织的最重要的资产：客户以及由客户带来的收入。然而，招聘新销售副总裁的高层领导团队，往往是拥有财务、市场营销、工程和制造等各种背景的人员集合。因为他们通常缺乏销售领域的深层专业知识，领导团队的成员很可能不会选择适合自己公司特定销售环境的恰当人选。
以下两点就是高管团队在选择销售副总裁时应该考虑的重要因素。
销售管理风格
在我20年的销售职业生涯中，担任过从销售人员到销售副总裁的各种职务，期间，我有机会与很多不同类型的销售领导者合作。在过去10年中，身为销售培训顾问和南加州大学马歇尔商学院（Marshall School of Business，USC）的兼职教授，我有机会研究近一千位销售副总裁的销售管理风格，并从中发现他们共有五种常见类型：导师型（mentor）、表现型（expressive）、警官型（sergeant）、过于自信型（overconfident）以及事必躬亲型（micromanager）。
导师型人物是充满个人魅力的领导者和销售专家，他们评价自己的成功的标准是：超过收入目标，营造让整个团队取得成功的环境。导师型领导者往往采用“不插手”的管理风格，对“顾问式销售”（consultative selling）（也称为“咨询式销售”，指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力满足客户的要求，并预见客户的未来需求，提出积极建议的销售方法。——译者注）策略笃信不疑。
表现型经理令人着迷，擅长社交，他们拥有让人轻松自在的禀赋。平淡的工作会让他们感到厌烦，因为他们更愿意与销售代表并肩作战，共同完成大宗交易。
警官型销售领导者对自己的团队极为忠诚，也许大大超过他们个人对公司的忠诚。他们工作勤勉，经常担心自己的“部队”是否一切良好。
过于自信的管理者，从谦逊的角度来说与警官型领导者正好相反。他们善于组建一支由拥有超强意志力和坚韧不拔精神的骁勇善战的斗士构成的销售团队。
事必躬亲型经理的工作有条不紊、方法得当，对公司拥有强烈的责任感。他们会聘任那些能一丝不苟地实施自己指令的销售人员。
拥有不同管理风格的销售副总裁，会通过聘用他们那种“类型”的销售人员，通过构建基于自己信念的文化，而营造一个独特的销售环境。你的销售情境是需要那种了解每一桩交易的细节、事必躬亲的经理呢，还是需要以身作则、权威式的导师型经理呢，亦或是一位对击败主要竞争对手极为自信的领导者？
销售组织的阶段
大部分公司在挑选过程中的关注焦点，都是候选者拥有的本行业专业知识、工作经验以及工作业绩。他们认为，如果他或她很清楚本行业的技术术语，而且拥有深厚的商业关系，就是个理想的人选。虽然假设一个人的历史是其未来表现的良好指标，这再正常不过了，不过，很多公司都痛楚地发现，这种假设并不一定正确。在一家公司取得成功的副总裁，却可能在另一家公司一败涂地。令人遗憾的是，大部分公司都没有认真考虑自己的销售组织所处的阶段。
每一个销售组织都可以根据其规模（小型、中型以及大型）以及是处于“构建”、“竞争”、“维持”还是“精炼”阶段来分类。
在构建阶段，为了进入市场，组织会增设新的销售团队和新产品线。在竞争阶段，销售组织会忙于与各路敌军展开日常肉搏战。而当产品的市场空间已经成熟，竞争对手之间的市场份额已趋于稳定时，销售组织便进入了维持阶段。当公司经过了效率和销售效能的引爆点（tipping point）之后，销售组织便进入了精炼阶段。
运作一个处于竞争阶段、销售额为5，000万美元的中等销售部门，与领导一个处于维持阶段、有10亿美元销售额的销售组织，所需的技巧是有很大差别的。精炼一个效率低下的组织需要特定的管理风格。没有什么组织的销售领导者比初创企业的销售领导者更具影响力的了，在这类组织中，销售副总裁必须单**匹马地构建销售模式、组建销售团队，而且要亲自说服客户前来购买。
销售组织是你公司的文化、专业技能以及发展阶段的反映。销售副总裁扮演着决定公司成功的重要角色。因此，一开始就招聘到“完美”的销售副总裁是至关重要的。
作者：史蒂夫·马丁（Steve W. Martin），在南加州大学马歇尔商学院（Marshall School of Business，USC）讲授销售战略学。最近，他以自己20年的成功销售生涯为基础，撰写了一本关于销售神经语言学的最新著作，名为《举足轻重的销售心理学》（Heavy Hitter Sales Psychology）。
翻译：鲁刚伟