员工的情绪劳动管理研究

奖惩是一个包容性很强的概念。从心理学上来看，只要是能够激发员工负面心理感受的管理行为都是惩罚；反过来，只要是能够引起员工正面感受的管理行为都是奖励。本书正是从这个角度出发，全面解读如何有效管理并创造出最佳的工作业绩。

成功的“权威性谎言”

1968年，美国著名社会心理学家罗森塔尔教授和他的助手贾可布森来到一所小学，他们从一年级至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“未来发展测验”。然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说这几个学生智商很高、很聪明。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，奇迹发生了，那几个被他选中的学生现在真的成为班上的佼佼者。他们的成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

这时，老师们都纷纷上前请教心理学家如何才能具有这种慧眼识得千里马的技能。这时罗森塔尔教授缓缓道出了真相：他们进行的是一次关于期望的心理实验，而之前他们提供的名单纯粹是随便抽取的。

这个实验之所以具有这样神奇的效果，就在于“期望”这一神奇的魔力在发挥作用。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们；而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为优秀的学生。

在罗森塔尔实验中，“权威性的谎言”起着关键作用。通过暗示，教师对名单上的学生充满坚定的信心，并从眼神、笑貌、音调中流露出喜爱和热情。学生潜移默化地受到影响，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果理所当然取得了飞速的进步。这个结果运用到管理工作中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。

在现代管理中，人才可以给企业注入新的活力，因此人才是企业的生命。企业不仅要重视人才，同时更要重视人才的培养。任何“人才”都不是先天固有的，领导者的责任就是将普通人开发、培养成有用之才。

有“经营之神”美誉的松下幸之助就不愧为一个善用权威性谎言的高手。他的高明之处就在于经常给下属，包括新招的员工打电话，这就是所说的“电话管理术”。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。接到电话的下属当听到总裁对自己说“很好，希望你好好加油”的话语时，感到总裁对自己非常信任和看重，顿时精神为之一振。所以，在松下工作的员工，大多勤奋工作，并逐渐成为独当一面的高手。

中国有句古训叫“疑人不用，用人不疑”。这是对传统用人观最好的阐释。用人要以信任为基础，从不怀疑自己忠心的下属。领导对下属投入更多的信任和期望，领导与下属就会产生“信任共鸣”，下属在被信任和被欣赏中将会竭尽全力地为公司工作，创造出最佳的工作业绩。

因此，管理者通过帮助员工在工作中更多地相信和依靠自己的能力，并采用正面鼓励和期望的方式使员工产生自然而然的动力，必然能有效地提高员工的业绩。

糖果实验与授权之道

心理学家布莱姆做过一个实验：他把一群11岁的孩子集合在一起，告诉他们有一些糖果送给他们，他们可以在两种糖果中任选其一。

他与孩子们说完这话就离开了。但是，他的助手并没有按他所说的那样做，只是任意地下发糖果，而拒绝让孩子们自己挑选。这一过程结束后，布莱姆再次现身。他通过和孩子们谈话了解到，原本孩子们说自己是喜欢某种糖果的，但是被强行塞给另一种糖果之后，他们的看法改变了，认为这种糖果不好看或者不好吃了。后来，他又将糖果改成玩具，对年龄稍大一点的孩子再重复这一实验，得到的结果完全相同。

通过这个实验我们可以发现，一个人对另一个人的某些强制性行为，可能会引发对方行为和态度上的改变。这体现在管理中，我们可以得到这样的启示：你越是让员工去做某件事情的时候，他可能越不按照你的意图去做。当你对其进行一定程度的放任时，他反而会按照你的意思去做。所以，作为管理者，我们对员工不能逼得过紧，适当的放权反而有利于员工的成长和其积极性的提高。

一个管理者如果不懂得授权，后果将是极其严重的，而不懂得知人善用胡乱放权却又是十分危险的。正如一个管理专家所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。

“双主管”制度是一套“归属明确，权责清晰”的管理制度。它不同于按照传统的功能性结构来分工和完全分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。作为规模大、成长快的戴尔公司，实施的“双主管”制度，既维持了功能的优越性，又做到了责任分明。

这是一套权力制衡的管理系统。如负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。而经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。经理人的绩效最终要经过正式的工作表现来评估。戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明，所以完全打破了“一山不容二虎”的传统观念。

这种双主管制在戴尔公司成效极高。权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都分享不同的观点与创意，从而大大激发了员工工作的热情。双主管制为全公司积聚了巨大的能量与热情，所有能量化为行动，员工和公司都在此过程中得到了成长。

事实上，管理者授权是门艺术，就像钓鱼一样，要懂得在适当的时机放线和收线。当交代被授权者工作任务的时候，还应该担当起适时指导和帮助的责任。那么，在放权时，管理者不妨对员工说“现在，你可以放手去干了”，当员工执行工作任务时，不妨说“如果有需要，就来找我吧！”只有这样，授权才能真正取得成功。

疯狂舞蹈的鸽子

许多管理者都有这样一种困惑：为什么别人的下属都是热爱工作、效率奇高的“加班狂”，唯有自己的下属是不听指挥、怠慢工作的“懒惰羊”？

如果你恰好也遭遇了一群“懒惰羊”下属，那么，你十分有必要知道斯金纳（心理学家）的实验。

斯金纳以8只鸽子作为实验对象。在实验进行前的几天里，斯金纳只喂这些鸽子很少的食物，以便在实验时让鸽子们处于饥饿状态。斯金纳将饥饿的鸽子们放入了专门设计的“斯金纳箱”中。这个箱子里装有食物分发器，而且食物分发器被设定为每隔15秒便自动放出食物，也就是说，不管鸽子做了什么，每隔15秒它都将获得一份食物，这是一种对它之前行为的强化。

之后，他让每只鸽子每天都在实验箱里待几分钟，对其行为也不作任何限制，只是观测记录鸽子的行为表现，尤其是两次食物放出期间的行为表现。

结果他发现，一段时间之后，鸽子们在食物发出之前的时间里，出现了一些古怪的舞蹈行为：有的鸽子在箱子中逆时针转圈，有的鸽子反复地将头撞向箱子上方的一个角落，还有的鸽子的头和身体呈现出一种钟摆似的动作，它们头部前伸，并且从右到左大幅度地摇摆。

鸽子们为什么会如此疯狂呢？斯金纳认为，鸽子们的舞蹈行为是由于其舞蹈之后食物的出现而被鸽子保持下来。也就是说，鸽子们认为，是它们之前的这些古怪的舞蹈行为让它们获得了奖赏——食物。因此，为了再次获得食物，它们更加卖力地表演鸽子食物舞。

为了验证这种假设，斯金纳停止了向箱子里投递食物。起初，鸽子们仍旧卖力地表演舞蹈，但慢慢地，鸽子们发现，任凭它们怎样卖力地表演，也没有任何食物出现了。于是，鸽子们相继停止了表演。

由此，斯金纳提出了对心理学的发展起到重大促进作用的强化理论：他认为人或动物为了达到某种目的，会作出一定的行为。当这种行为的后果对其有激励作用时，这种行为就会在以后重复出现；相反，如果这种行为的后果是为其带来一些损失或是不利，这种行为就可能减弱或消失。

因此，一个管理者在抱怨自己的员工是“懒惰羊”之前，有必要先了解一些缔造“加班狂”的“强化物”。

薪酬是一种强化，但高薪就一定能留住人才吗？

你只要看看很多高薪企业的员工跳槽率和一些猎头公司的繁忙景象，你就可以很容易找到答案。虽然高薪员工的高跳槽率是多方面因素造成的，但一个不可忽视的方面就是：企业的薪酬制度不够合理。

为此我们可以借鉴北大方正、美国微软等很多大型企业的案例。他们为了提高员工的工作质量与效率，在工资和奖金激励之外，实行了一种“配股分红”的激励制度：员工按照其能力和工作成果的贡献大小持有公司的一部分股票，每年按比例领取利润分红。

这种利益均占的激励制度直接将员工的个人收益和企业利润紧紧联系在一起。持有股票的员工深知“水涨船高”的道理，因此，会比以往更加努力地投入工作。而没有获得股票的员工，出于“也要分一杯羹”的心理，也会不断提升工作效率和质量。

当然，靠高薪和加薪来激励员工并不是一个长远之计，因为没有一个企业可以永无休止地为员工加薪，况且当员工的薪水到达一定水平后，物质刺激的作用也会渐渐失效。此时，关注员工内心情感和意愿的精神奖励就会起到填补物质奖励空白的作用。

    我在一家企业进行调研时，有一次，无意中听到了有位营销经理与人力资源经理的对话，营销经理说：“人力资源经理，赶紧再给我招聘两名业务员，我的业务员除了一位跟我关系好一点的，并且听我话的还在继续干之外，其它的业务员都已经走人了。我只有重新再招人了。能不能快一点帮我招聘两名业务员，我这里急需要人！” 

    人力资源经理：“你那里的业务员怎么换得这样频繁，我们人力资源部在今年光给你这里招人都招聘了三次了。” 

    营销经理：“没办法呀，这些业务员自己认为很有能耐，不服我的管理，硬要跟我顶着干，不听我的话。对于这些人，我没有别的办法，只有让他们走人了。” 

    人力资源经理：“那你对所要的人具体有什么要求？” 

    营销经理：“别的要求不高，能力与专业强不强没关系，最主要是要肯听话的，好管理的。” 

    人力资源经理：“那好吧，我知道了，我们会按你的要求为你招人的。” 

    通过两位经理的对话，我们不难发现目前诸多企业里存在的一些用人方面的问题，即“不要能力强的，只要肯听话的”，最后培养成为各自的“嫡系”。这些“嫡传弟子”随叫随到。营销人员本身是要为企业服务的，最后却畸形似的演绎成为为企业中的某一个人或某一些人服务的“怪现象”。 

    营销人，你是“阿斗吗？ 

    由此可知，这位营销经理一定是一位业绩平平，无太大出作为的营销经理。暂且不论他如何能够走上“经理”这个位置，就通过他的言谈，就可以分析出这位营销经理在用人和管理方面如何的不称职。市场需要行为规则的改变，营销需大胆的尝试和果断创新，而这位营销经理却仅仅因为业务员的不配合、不听话，不论业务人员的能力强与不强就随心所欲的用手中仅存的权力将业务人员辞退。而他又告诉人力资源经理并且还要招聘一些能力无所谓强，只要听话的业务人员，那他的营销团队发展到最后只能是庸碌无为，真就成为了我们目前讲的最多的营销上的“铁的营盘流水的兵”了。 

    那么，那位营销经理既便又招上了一些听他的话，而且只知道干活，不懂得思考的营销业务员，培养训练到最后，这些业务人员，包括营销经理本人可以肯定的断定他们会成为地地道道的“刘阿斗”的，这是一个很可怕的后果。 

    而在营销界，这些“刘阿斗、李阿斗和张阿斗”之流却是大有人在，他们存在于一个团队则对一个团队是伤害，如果他们存在于一个企业则是一个企业的损失。恰恰是，营销人中存在的许多的刘阿斗阻碍了产品的销售和企业的发展。他们的存在分析起来原因有很多，却一时间解决起来对诸多企业是有困难的，但真正的营销人却是“拒绝平庸、拒绝刘阿斗的”。 

    许多的营销人应该不断的反省自己，自己是不是“刘阿斗”？要不要做“刘阿斗”，如果是，那么你还有安身立命，施展才能的场所吗？如果你偶尔幸运还身处营销人的高位，那么这种舒适区中的“刘阿斗”你还能坚持多久？ 

    这些误人误己，贻误商机的“营销人中的刘阿斗”已经成为营销界在用人方面很值得关注的一个问题。 
    营销与现实不欢迎“阿斗” 

    我们说，如果营销人都象对话中的这位营销经理一样的思维和用人观点，那么，这些营销人以及他们的营销团队就算当时不是，那么将来肯定也会成为一些营销人中扶不起的“刘阿斗”。 

    我们都知道“刘阿斗”已经是形容那些懦弱、忘本、碌碌无为和无药可救者的代名词，它在社会上无时不在，无处不有，当然也存在于营销人当中。许多营销人和企业就是因为用人不当而导致销售业绩迟迟不能得到有效提升。在后人对历史古人的评价中，为什么会对刘邦这个人物以高度评价呢？刘邦为什么会有帝王之才呢？而韩信、萧何以及张良都不是等闲之辈，到了最后刘邦却从一个亭长做上了千古帝王的宝座？这就在于一个用人问题。一个优秀的管理者是非常会用人的，管理者本身优秀，也会带动下面的人迅速成长起来，达到优秀的层级上来。对于那位营销经理而言，要下属听话，这是必要的，但是如果把“听话”变相的以“顺从、无创新和安于现状”等等这些原则来看待，那么这些营销人真就会成为我们说的“刘阿斗”了。因为作为营销经理本人来讲，他要下面人如此，那么他也会如此。 

    再看那个“刘阿斗”，被司马家族囚禁起来后，问起他是否想念蜀地，而他却傻笑着恬不知耻的为了苟活而“乐不思蜀”。他这一举动使受降的蜀国大臣无不为其“成为捂不上墙上的烂泥巴和扶不起来的懦夫”的行为而痛哭流涕，也使后来统一三国的司马家族彻底放下了悬在半空中的心。 

    现实中，这样的人非常多，见这些人就象我们每天的家常便饭一样普通。但每个人都有每个人的生活方式和生活态度，或许许多人正因为是现实生活中的弱者，才会使别人认为象“刘阿斗”一样。而对于营销人来讲，如果你是扶不起的“刘阿斗”，那你的业绩一定是非常糟糕的，同时营销这个行业也许并不适合你，迟早会被市场淘汰。所以应及早的把这种人浮于事低落的营销情绪、不佳的销售业绩、失败的管理方式以及毫无建树的“阿斗表现”彻彻底底的摒弃掉。 

    因为现实中这类的人由于常常被人瞧不起而使自己的生活蒙上一层颓败的颜色；而对于营销人来讲，每到销售业绩进行排名时，总是处于倒数的位置而往往会使这些营销人中的“阿斗”信心丧失全无，他们所负责的市场入不敷出而一落千丈，无法挽回经济损失。  [NextPage]

    为此，得出的结论是“营销人拒绝阿斗的存在，现实中也绝不会让阿斗偷生。 

    口手相授，让“阿斗”获得“重生” 

    市场不断的变化，营销方式与手段也会随之发生改变而改变。那么，如果作为一名营销经理仅仅把下面的业务人员的听话与否作为用人和衡量业绩的标准，这样的营销经理连大老粗也完全可以胜任。但这涉及到一个中国人的用人问题。 

    中国的权力机构用人历来都做到不重蹈前辈们的后辙，这好象是一们传统通用的法则。每个实权人物都喜欢培养一些听自己话，能够顺从自己指挥的下属。权力欲望的“盛火”也自然而然的免不了蔓延到了营销界。“刘阿斗”现象这就好比是现如今传染性较强的“禽流感”一样，使营销界受这种现象和这些阿斗类的人物在却难逃的同时是身受其害。 

    营销人这种如何能够做好自己的销售业绩？营销经理这种禁锢下面业务人员进行营销创新，持反面意见的行为，也会逐步使自己成为迎合上级，听任上一级管理人员言行，进行阿谀奉承无所作为的“刘阿斗”式的人物。
    往往这样要求下面人的，打压基层人员活跃思维和营销创新的人，自己往往也是平庸之辈，专业水平与实际能力也会逐步褪化为安于现状，拉拢关系和走好上层路线为原则的方式进行工作。如果导致这样的地步，营销人则就会变成不是将心用在如何进行营销业绩提升，营销方案的创新以及营销新手法的运用上面，而是陷入销售无业绩，人人都唾弃可悲的境地。 
    问题分为两面，一边是营销中大量的存在着这种“刘阿斗”现象，一边是如何有效的防止和引导这种现象，使其向优秀的一面发展，就应该出台一些策略“化腐朽为神奇”，使营销人中的刘阿斗改掉不良习气，成为真正的营销人。 

    1、完善用人机制，使营销人员才尽其用。 

    人都有嫉妒心理，特别是在用人上。许多营销经理都喜欢用不如自己的人，一旦在自己的营销团队中发现“冒尖户”或者出类拔萃者，嫉妒心唆使自己对业务人员进行打压。最终会出现上述那位营销经理辞退业务人员的事件。而这就暴露出营销方面的用人机制的不完善，所以要完善这种机制，企业应导到人才激励机制和能者上，并且能者有其酬的机制，并且强化用人的监督机制。 

    2、对阿斗现象彻底揭露和批判，强化对此类营销人的引导教育 

    营销人中，展开对“阿斗”现象的揭露和批判，如果谁的销售业绩未能达到企业的标准，就会成为“阿斗”的代名词，就是无所作为的表现，是不利于团队与企业发展需要的。所以在宣传的同时也要加强教育，引导这些人迅速改掉恶习，振作起来，改变现状，鼓励他们勇于创新，营造出一种积极向上的氛围。 

    3、务实不务虚 

    许多营销人喜欢做老好人，抱着你好我好大家好的思想，对于一些“阿斗”现象置若罔闻。可一旦这种情形出现，就会使许多营销人从上到下不务实，大家只会重视人与人之间的关系，而不去关注市场与产品，最后影响的只能是销售业绩。这种非常不务实的做法使许多的本身非常优秀的营销人也与阿斗之流沦为一丘之貉，结果害人害己也害了企业。 

    现如今那种以领导喜好的“委任式”的任命谁为管理者，谁为普通员工的时代逐步发生着改变。所谓的“领导说你行，你就行”的方式是造成“阿斗”滋生的温床之一。这种很不误实的做法得以改变则阿斗就会越来越少，而营销与企业则会蒸蒸日上。 

    4、阿斗本人警醒最为关键 

    营销内外环境的改变或多或少的会影响到所谓的“刘阿斗”们的想法。但最主要是阿斗们本身要重振雄风，多思考多总结，想办法甩掉阿斗的帽子，做出一两个令人拍案叫绝的实际案例，提升出自己的营销业绩，这样也就会水到渠成的得到大家的认可。 

    因为营销中拒绝“刘阿斗”，这类“打着不走，牵着倒退的”扶不起来的阿斗之流毕竟不能成为企业与营销团队的中流砥柱，但却会成为污染其它营销人精神的害群之马，不得不引起企业与营销人员的警醒。