白领必读本：提高职场身价的四大窍门

　　曾在中人网论坛看到一引起诸多争议的帖子——《职位说明书的破产之日到来》，大家之所以这么关注这个话题，因为国内大多数企业的职位说明书形同虚设，在这些企业中，大多数的管理人员不明白一份有效的职位说明书是自己管人、理事的基础，不懂得如何围绕对职位说明书的持续完善来推动知识管理、工作流程的优化、有效沟通、团队合作等工作，很多企业花重金举办了很多培训课程，但我想极少有企业学习一个课程——《如何将职位说明书的功能发挥到淋漓尽致》，很多企业导入如ISO、ERP、目标管理和绩效考核、全面质量管理、精益生产……等管理体系后，为何收效甚微？是因为这些先进管理理念没有通过对职位说明书的同步改善扎扎实实地在每个岗位扎下根来。 

　　要想不让职位说明书破产，要回答以下几个问题：职位说明书是什么？职位说明书对员工和企业和员工意味者什么？如何建立职位说明书并对其进行持续完善？就这些问题，笔者有些心得，阐述如下。

　　一、职位说明书是什么？

　　笔者更倾向于把传统意义上的职位说明书称做“职位手册”，一份完善的职位手册应该由职位描述书、任职说明书、工作指导书三部分组成。

　　职位描述书是对具体某个职位工作的性质等基本情况进行描述的文件。通过该文件，能一目了解该岗位的基本性质、工作环境、在组织中的地位、工作中的沟通写作关系，以及职业发展通道。职位描述书可在招聘中帮助应聘者基本了解该岗位，还是企业做岗位价值评估的基础资料之一。

　　任职说明书是说明任职者应具备的个体条件的文件，列举对任职者包括身体、心理、技能及知识学历等方面的要求，任职说明书是企业人员招募甄选的依据，也是培训需求调研的依据，是企业实施绩效管理的基础。

　　职位描述和任职说明通过工作分析，不难实现，但编好工作指导书就不那么容易了，这是很多企业的职位说明书成了摆设的主要原因所在。什么是工作指导书？顾名思义，工作指导书就是如何有效完成工作任务的指导性文件，内容应包括①职责范围②企业对该职位重要职责的绩效期望③该职位所拥有的人、财、物上的支配权力④能顺利履行各项职责、达成或超越绩效目标的工作程序。⑤注意避免的过失。

　　二、职位说明书对企业和员工意味着什么？

　　1、任职说明书部分：

　　对管理者来说，可在对所辖各职位的任职能力清晰认知的基础上，结合现任员工的能力表现，制定出相应的指导和培训计划。对员工来说，任职说明书为自己的学习和提升指明了努力的方向。

　　2、工作指导书部分～从“戴尔，无情的印钞机”说起

　　我曾看到一篇文章——《戴尔，无情的印钞机》，受到的触动很大。文章介绍了戴尔公司如何通过将流水线生产的特性无一例外地拓展到戴尔公司的各个角落，包括销售与非生产性部门，将戴尔打造成具有绝对执行能力的、残酷竞争的组织的。在戴尔的组织关系中，戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的“流程化、量化的关系”。这种关系两者的沟通变得更为直接：决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。“流程最终是靠人的行为实现的，每个细节都变得标准，这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者们可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。”戴尔中国总裁符标榜如是说。

　　我们知道，产品制造的过程中，所有制程上的工人只要严格按操作规范（SOP）上的一道道指令进行操作，就能最大程度的保障成品率。在日常生活中，人们新购置了一从没使用过的电器，只要认真的看看使用说明书，很快就会使用。对用绝大多数电脑“白痴”来说，在电脑使用过程中遇到的大多数问题，只要会用搜索引擎，就能在网上找到解决方案，很多的电脑高手早在网上热情的、周到的、详细的给我们提供了很多“傻瓜版”的解决方案。

　　从戴尔在所有岗位实施流程化管理的案例，我们可以得到这样的启发①在各岗位的工作指导书中，若对各职责的履行过程进行有效合理的规划，且任职者能严格执行的话，可有效保障绩效目标得以实现②从中层管理干部到基层员工的工作，若均能通过工作指导书实现流程化作业，可有效降低企业在选拔中对能力的要求，完全可以实现聘“二流”的人才来做出“一流”的业绩。

　　基于以上对职位说明书功能的新认识，笔者曾多次有效的协助企业对职位说明书进行了优化，伴随这项工作的完成过程，协助各职位的员工对自己的角色扮演有了一个系统认识，并就按正确的程序一次把事情做对的理念灌输了下去，同时在相应制度文件中把“事情做对”一词中的“对”字进行了标准定义、把各制度中原来所用的表单进行了整合和优化，这项工作所带来的绩效改善均大大超过了经营者对这项工作的期望值。

　　三、如何建立职位说明书并实施动态管理

　　1、职位说明书建立的前提条件：

　　有清晰的组织结构图、部门职能说明书，并通过工作分析建立了职位体系。

　　在进行工作分析的过程中，建议企业抛开诸多人力资源专家所传授的冗繁的工作分析方法吧，也大可不必让所有员工参与到填写问卷、与专家进行面谈、人力资源专家做实地观察等一系列费时费力的活动中，在整个工作分析工作中，需要基层员工配合的就2件事：一是踏踏实实填写一周或一个月的工作量统计表，各部门在确定那些专业或技术人才是不可或缺的基础上，本着尽量让所有工作人员工作满负荷、杜绝“呆人”的产生的原则，结合本部门月度总工作量来确定人员的编制，再在人员编制的基础上，来确定该有哪些职位，最后与人力资源部商讨后为这些职位取个好听的名字，职位设计的工作就OK了；二是：按照工作指导书指定的格式，在直接主管的指导下，编写工作指导书的初稿。

　　2、建立职位所需的支持性文件：

　　公司的战略规划文件、各职位所涉及的所有制度文件。

　　3、参与编制的人员及职责：

　　人力资源部。职责：

　　①在开展职位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得领导的关注、支持和参与。

　　②负责编制执行计划的制定和跟进。

　　③负责组织编写说明会，向参与编制的人员介绍岗位说明书的框架、填写规范、分工及完成时限，同时向与会人员提供空白表单及其它相关的支持性文件（如素质辞典、职位体系表、组织架构图、各部门职能描述等）。

　　④对各部门完成的草案进行修订，并将定稿复制三分，自留一份存档，发给相应的各部部门和员工各一份。

　　各级主管。职责：

　　①自己所在职位的职位说明书编撰

　　②部属所完成草案的第一次修订；

　　③按照人力资源部的定稿，对每个职位的任职人员进行一对一（或一对多）的职务辅导和培训。

　　职能部门的基层员工。职责：

　　在直接主管的指导下，编写自己所在职位的工作指导书的初稿

　　4、职位说明书编写过程中两个“技术”含量较高的关键部分：

　　①任职资格中各职位胜任能力的确定：

　　“能力”又称“素质”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。要确定各职位胜任素质，首先要认识企业的核心竞争力、企业核心能力、企业各职位的胜任能力模型之间的联系。

　　在现代的市场环境下，企业获得竞争优势的传统方法已经失效，产品或服务的差异化、某些资源的独占都越来越难以实现，基于此，培育并完善企业的系统能力成为企业获得竞争优势的唯一途径，而企业组织能力的形成，来自于对组织中各职位胜任能力的构建和开发。所以各职位胜任能力确定的步骤如下：

　　第一步，企业构建基于核心竞争力要求的战略目标；

　　第二步，分析企业若想持续保持竞争优势，企业必须具备什么样的核心能力；

　　现在被企业界广泛应用的核心能力模型有①麦肯锡顾问公司研究中心设计的7——S模型：它以共享的价值观为前提和中心，企业只要具备战略管理能力、健全的组织结构来保证战略实施、战略思想相一致的制度体系、宽严并济的管理风格、充分的人力准备、培训员工掌握一定的技能，就可使企业持续保持竞争优势②全面质量框架：全面质量管理的倡导者认为，若想获得理想的经营成果，企业需要建立一种在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的有效体系，要建立这种体系并使其有效运行，必须拥有高领导力的管理团队、有效的战略规划、以市场和客户为导向、具有很强的质量数据分析能力、注重员工的培训和开发、能持续推动流程的优化。③在卡普兰和诺顿创建的平衡记分卡中倡导的观点是：假如组织能够公平的把注意力集中在客户、流程、员工和价值四个方面，那么就可以确保保持组织的绩效。在这种假设下，他们认为一个成功的企业必须关注以下四种核心能力的开发，即：战略客户和操作技能、革新和持续的流程改善、员工激励和授权、风险管理和创建价值。

　　第三步，在对组织核心能力有清晰认知的基础上，提炼各职位的胜任能力，编制符合行业和企业个性需要的素质词典。

　　素质词典是学术界心理学专家、或人力资源专家，通过在诸多优秀企业中对多项工作所涉及的素质进行研究，经过总结和提炼通用能力要项，构成了素质辞典的基本内容。在企业中得到广泛借鉴的素质辞典有两种，一是美国的麦克利兰于1989年创建的“21项通用素质辞典”，另一种是美国的学者乔恩。沃纳博士在平衡计分卡基础上研创的“36项通用素质辞典”。

　　②工作指导书的编写

　　第一步：确定岗位职责。基层员工的职责由部门主管根据部门职责分解而得。

　　第二步：确定绩效期望。企业的经营绩效，来自于每个岗位的绩效贡献，任何一岗位的表现不良，都会影响到总目标的实现，在工作指导书中标明绩效期望值，一是可帮助企业对实际达成数据在组织层面进行分析，找到阻碍该职位绩效未达标的根本原因所在，以制定出正确的改善措施。二是可在企业和员工之间达成一种心灵契约，帮助员工建立起岗位使命，协助员工确定他在该职位上努力的方向。

　　第三步：明确各职位的权限。主要是指对任职者在工作活动内容上的权限范围进行界定，包括决定的权限，对他人实施监督管理的权限等。

　　第四步：职责有效履行的流程规划。这是体现该文件功能（工作指导）的关键所在，也是难点所在。因为在所有岗位实施模式化、流程化、标准化的作业，久之员工的创新意识和创新能力都会逐渐消失，员工内在的激励需求就难以得以满足，会导致他们逐渐消失在该职位积极投入的激情，甚至会使离职率的增大。要想通过流程化的作业来提升执行力及绩效，还要有效避免以上问题的出现，笔者认为可通过 “一个精神、一个系统、三化、一个管理” 的编制原则来达到以上目的。

　　A、“一个精神”，是指在指导书中灌以“超越精神”。将这一精神体现在工作指导书中的途径有二，一是以看得见却做不到的“黄金法则”来确定各职位的绩效期望值，意思是这个期望值必须需要员工通过发展自己才能实现；二是可将“作业流程的优化”列入每个职位的职责中。

　　B、“一个系统”，是指员工通过对工作指导书的学习，可帮助他们对自己的角色有了清晰的认知，帮他们构建了一个完整的“管理”系统。举例说明：某单位一个生产部门的职能罗列19项，下面设了5个车间和1个设备管理课，该部门经理的工作涉及到30多个流程，需要他定期提交的报表及资料多达21份，若是将这些内容一一罗列下来，即冗繁，又会导致他因没理清逻辑关系，而不能有效地安排工作的优先顺序。解决以上问题的有效方式是，用“金字塔”式的思维结构，从他的角色扮演出发，将各项工作进行有效的分类。笔者在协助企业建立工作指导书时，针对中层主管通常是分为以下六大类：一是目标和计划管理，二是向上管理（公司例行会议、工作汇报、合理化建议），三是跨部门的沟通与协作，四是用人管理，五是部门业务管理（在这一类别下，又按业务职能做了细分），六是知识管理。

　　这样一个系统建立的过程，对一个管理能力还不是很强的管理干部来说，对提升其管理技能的帮助是巨大的，好不夸张地说，对其产生的影响应该说超过了所有的其他培训课程。笔者在协助一家某企业建立工作指导书时，有一位生产计划管理部的经理是刚从仓贮组组长职位提拔上来的，到这一新的职位后，管理的人员由原来的5人增加到近40多人，管辖生产计划、仓储、物控、外发、采购五个职能小组，刚上任时，感觉工作千头万绪不知从何下手，随着他及他所有下属工作指导书的建立，笔者、他的老板和同事亲眼看到他几乎每天都在发生变化、每天都在得到成长，两个月后，这个年轻的部门经理已经当的有模有样了：部属由抗拒到接受他的领导、部门会议开的卓有成效、即会下达指令还能实施过程监控，该企业在几个月内交货期限达成率也得到了明显改善。这位余经理曾对我发出这样的感慨：“张老师呀，我现在一遇到问题就是先进入我和部属的工作系统里找原因，管理工作并不难”

　　C、“三化”，是指：标准化、数字化、合理化。

　　标准化和数字化是指在每项职责下面都对应着标准的执行动作，将“人、事、地、物”做清晰的描述，将“时——任务的完成时限”都界定的清清楚楚。

　　合理化是指以“成效”为导向，一是将涉及到的相关制度、表单去繁就简，做合理性的优化；二是在有沟通往来的相关职位前建立起钩稽关系，例如在中层主管的指导书中要求他们在每年的12月15日前提交下年度的人员编制计划，那么在总经理助理的指导书中就注明了每年12月5日前组织下一年度人员编制的研讨会议。

　　D、“一个管理”，是指知识管理。

　　通过赋予工作指导书能有效实现知识管理的功能，可有效开启团队成员的智能，以达到提高企业的应变和创新能力的目的。实现这一功能的措施如下：一是要求各职位的一级主管，要将所辖职位在各流程中出现过的过失、质量事故或客户投诉，悉数填进“注意避免的过失”模块下面，要求将“过失”描述性的语言进行说明，同时说明“如何避免”，修改后的指导书要在人力资源部进行备案，要用修改后的资料对该职位的所有人员进行培训；二是对“合理化提案”在某个时间段内有明确的数量要求。一个过失的记录，就标志着一个错误得到了有效纠正，一个合理化提供得到许可并付诸执行，就标志着至少有一个动作得到了改善，企业和个人的都可从中受益。

　　从前面的论述中，我们可以得到以下的结论：

　　一、在工作分析和职位说明书的建立过程中，我们可同时建立起各职位的任职能力模型，而这是实施绩效管理、培训发展、激励体系设计的基础，通过对任职能力模型的使用，可使企业建立竞争优势提供了保障。

　　二、将企业所有的制度用“三化”方式分解到各职位中，通过对员工日常工作的系统规划，可大大提升员工的自我管理能力和执行能力。

　　三、工作指导书在无行中提升了干部的“P-D-C-A”管理循环的推动能力。

　　三、在工作指导书灌以“超越精神”，通过工作指导书来实现“知识管理”，是企业实现保持活力、激发创新行为的有效方式。

　　四、围职位说明书来系统规划培训课程，可使培训成效得到保障。

　　若是这样的职位说明书，企业管理者会舍得让它破产吗？

　　企业是实行公开的“明薪”薪酬还是“密薪”薪酬的争议一直没有定论。实行“明薪”的企业往往会列出一张内容详细的工资表，大家看着报表领工资，公司每个人的名字和工资数都在表上一目了然，让人心知肚明；而实行“密薪”的公司则是要求公司内部员工之间不得相互打听彼此的工资信息，也不能对外任意透露自己的薪酬水平，同时掌握薪酬信息的相关人员也应确保薪酬信息的保密性。 

　　 赞同实行“密薪”的人认为：个人收入信息属于个人的隐私，应当予以保密；另外，对企业来讲，人们常常有高估自己的努力付出、低估别人贡献的习惯，实行“密薪”是防止了员工在薪酬方面的攀比行为，企业还能根据实际情况保持薪酬执行上的灵活性，以便更能根据需要留住企业有用的人才。

　　支持“明薪”的理由则是“透明”薪酬更能体现出公平性，保障了公司员工对自己切身利益拥有足够的知情权和参与权，提高了员工对企业的信任感，更能有效激励员工的工作热情；再者，“明薪”可以使员工了解企业强调的工作重点，了解调资的依据，更能增强薪酬与绩效的相关性所带来的激励效果，因而，“明薪”更能充分发挥薪酬的激励作用和导向作用。

　　其实，实行“明薪”和“密薪”的成功企业也各有例证，我国《劳动法》及相关法律法规中，既没有企业薪酬必须公开的规定，也没有禁止企业实行薪酬保密的规定。

　　那么，是实行“密薪”还是“明薪”呢？还要从薪酬的根本目标谈起。薪酬的根本目标是激励员工，激励员工的工作热情，促使其努力工作、实现工作目标，其前提是员工本人感觉到自己的薪酬是公平合理的。所以，哪种薪酬方式能使个人感觉到薪酬是公平的，哪种方式能够有效的激励员工实现目标，就实行哪种方式的薪酬发放形式。同时，实行何种的薪酬发放形式，还要考虑企业的文化环境状况，结合企业文化、战略、组织、人员情况等企业具体情况进行具体分析。

　　实行“密薪”企业，一般要求员工素质和文化水平相对较高，如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私，一般不会互相打听。至少，实行“密薪”的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。而在国内的一般制造业企业，人们往往喜欢攀比，有喜欢打听其他人工资的习惯，则可能实行“明薪”更符合实际情况。有的企业不顾实际情况，强制实施“密薪”方式，并规定打听别人工资者罚款或者其他处分甚至遭到辞退等等。结果，员工反而认为“密薪”是不合理薪酬的托辞，反而激起了不满和矛盾，影响了生产积极性，造成了严重的反面影响。

　　所以，到底是实行“密薪”还是“明薪”要根据企业实际情况而定。但是，无论“密薪”还是“明薪”，都要有一个合理的薪酬结构和薪酬水平为基础，而不能在企业内部一人一议、蒙住一个算一个；另外，薪酬制度和结构体系应该是向员工公开的，公司鼓励什么、反对什么应该非常清楚明了，应起到明确的激励导向作用，至于具体到某员工个人实际的薪酬信息则可以保密。