中职生就业率近96 1/4起薪不足千元

绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80是人力资源干部，20的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。 

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。 

那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？ 

总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

第一、一个核心：绩效考核指标 

在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。

以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。

有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004年）,重庆分公司的业绩才开始好转。


你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。

不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。

所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。

第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。

两大前提： 

不是说任何企业都可以做绩效管理。 

经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！” 

我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？” 

他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。” 

我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？” 

他答：“也不是很明确”。 

我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。” 

其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

三大关键： 

我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。

　　通过冷静思考，不仅能让您在择业时更为理性，还能帮助您在面试时坦然面对主考官，自然容易求得一份满意的工作。职场人士最忌讳的四种跳槽。

　　一、随意改行，盲目跟潮。

　　没有一个行业是永远的热门。不考虑自身专长和兴趣，即使应聘成功，也难以长久。何况每一次换行都必须从新手做起，知识和经验难以积累，也很难成为行业的佼佼者。如果到了四十岁还没有在某个行业里开拓出一片天地，那么跳槽就业将会变得比较艰难。这里还要提醒广大的应届毕业生，不要轻易放弃自己的专业，毕竟学以致用者轻车熟路，较非专业者容易上手得多。随意改行意味着没有职业目标，难有发展。

　　二、不加分析，盲目听信。

　　据统计，约有50的跳槽是为了追求高薪。通过跳槽能让薪资上个台阶固然是好，可是为了一两百块跳槽就显得过于草率。现在很多中介或公司在招聘的时候说得花好稻好，可是工作后才发现被骗。比如在“年薪”上作文章，在“四金”上“捣糨糊”等等，花样百出，不一而足。求职者如果不加分析，就会轻易入瓮。有的人在跳槽时只盯住薪资，不考虑自身的长远发展，更是得不偿失。盲目听信者往往会迅速再次跳槽，进入恶性循环。企业认为这样得求职者做事草率，难堪大用。

　　三、意气用事，盲目跳槽。

　　有些人仅仅因为一点小事与上司或同事意见不和，便“一纸休书”，“挂印而去”。这样的人情商一般高不到哪儿去，更缺乏沟通能力和团队精神，换了环境也难有作为，反易成为老单位同事的笑柄。企业一般也不愿招聘。

　　四、急于求成，盲进忙出。

　　几乎每个人都希望在工作中能迅速得到晋升。有志向是好的，但是急于求成就不行了。急于求成者往往“欲速则不达”。一位曾在金贸大厦工作过的人事告诉笔者，金贸大厦最后晋升到高层管理位置的并非当初能力最强者，而是能坚持留到最后的人。经验和能力都需要日积月累。来到新的环境，光是获得领导和周围同事认同就不是一天两天的事，晋升机会的获得更需要耐心。因此，现代成功学认为成功更多的取决于情商和逆境商，而非传统意义上的智商了。要把潜力转化为能力，实力转化为地位，切忌急于求成，频繁跳槽，况且好企业一般都比较看重员工的忠诚度，频繁跳槽乃大忌也。

　　那么，要怎样做才能通过跳槽求得一份满意的工作呢？这里提几个问题，建议读者在有意跳槽前认真思考：

　　1、10年甚至20年后我的职业目标是什么？我现在又处在哪个阶段？我准备如何实现目标？

　　2、我的优势在哪里？我的特长有哪些？我的兴趣是什么？我准备在今后的工作中如何利用和发挥它们？

　　3、我的工作经历对下一个求职目标有什么帮助？我还有哪些欠缺？