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职场,选择“好公司”还是“好上司”

时间:2010-04-23     人气:843     来源:管理世界     作者:
概述:笔者曾在为一位在职场摸爬滚打了近十年的职业经理人做职业辅导时,他问了我一个似乎很多人也经常思量的问题,“在选择新的东家时,我到底是该挑选一个好上司还是选择一个好公司呢?”......
笔者曾在为一位在职场摸爬滚打了近十年的职业经理人做职业辅导时,他问了我一个似乎很多人也经常思量的问题,“在选择新的东家时,我到底是该挑选一个好上司还是选择一个好公司呢?”

每次听到这个问题,我总会联想到高三的学生在填写毕业志愿的时候经常煞费苦心的问题:是选个好专业,还是挑个好学校。

当然,最理想的状态自然是选择一个好公司作为一个平台,同时有个好上司共事;好比在一个好的大学里求学,学着最喜欢也是最好的专业。可现实生活中,常常进了一家好公司,却发现上司的风格不是自己喜欢的,结果工作起来总是不畅快,而有时遇到了一个好的上司,公司整体大环境却又不好,也导致工作起来前途难料,鱼和熊掌通常都难以兼得。这时候,我们往往会需要做一些选择题。既然需要做出选择,那么就要有选择和判断的依据了。

选择“好公司”的理由

一般来说,好的公司,意味着公司的品牌,意味着在业内的知名度,美誉度,企业文化,产品/服务的品质等具有良好的竞争力和口碑。会让你未来的工作更充满机会。

即使你暂时没有碰到一个理想的顶头上司,或者你和你的上司根本不合拍,但要用动态和前瞻性地眼光来看待和分析。

首先,一般这类型的公司,历史相对比较长,能发展至今日,各种人才任用机制和体系相对比较完善。比如,人才培养和内部晋升机制,公司内部或集团内部轮岗和转岗的机会相对比较多。这就意味着你和顶头上司的职级关系并不一定是一成不变的。也许,你因出色表现展示出了工作业绩和潜力,公司会提拔你或给你其他新部门新岗位的机会。同时也说不定,你的上司他也可能会发生同样的变化。

其次,这些公司对内部管理层的监督和权利制衡机制相对比较好。换句话说,一个管理者“一手遮天”的可能性不大。作为他的下属,只要你是态度积极,克尽职守,完成任务,他也不会刻意为难。在你眼里,如果你的上司的确因业务能力问题无法给你更多和有效的支持,而你也能漂亮地完成工作,这不是更好地给了你一个施展和发挥的机会吗?只要记住一点,我们在职场中关于上下级关系的处理会坦然很多:任何一个上司,他是要靠下属和底下的团队去达成目标的。公司有人才晋升制度,自然有一套考核体系,而且是直观和量化的,你所做的事情不会因某一个人而抹杀。当然,你和他属于这种完全水火不相容的,那就要想办法去中和了。

从长远来说,如果因为你上司的原因,使得你的确在内部无法获得更进一步发展。那记住,这段在好公司工作的经历就是你以后换工作的一个亮点和卖点。

如果你需要学习优秀的经营、管理经验和专业技能,为你以后的发展进行铺垫,那么,选择一个好公司至关重要。

选择“好上司”的理由

一个好的上司,可能就是你的师长,能够给你的职业生涯带来指引,让你工作起来得心印手,少走很多弯路。

如果可供你选择的目标企业范围内,是小规模企业,特别是中小规模的民营私营企业,那么选一个“好上司”可能就更重要,特别当你的顶头上司就是企业老板时。这些企业从企业发展周期来说,多数处于成长初期和发展期,因而发展机会也特别的多。

企业成长的背景,在中小规模的民营私营企业中,有很多不乏家族企业的影子,或者有的已经向现代企业转型,但你会看到仍有一些核心部门的核心职位仍然由老板的手足,或是配偶等在掌管,虽然他们中有些人显然不胜任岗位本身。但毕竟他们是“内人”,你是“外人”。这就是为什么经常有些职业人士和我们谈起他们的这些经历是倍感微妙的,有时难以平衡履行份内应该执行的工作和平衡与“皇亲国戚”的立场。这时,老板对你的信任会影响你开展工作可能获得的资源和支持。

上司对你的信任度和支持力度直接决定了你能干出多少成绩。好的上司会包容你工作中的一些小失误,会给你提供让你自由发挥的舞台。

在与民企老板打交道中,经常深切感受到老板意志在企业的决策和经营管理中是起决定作用的。他说你做得好,就是好。他的认可就代表了公司对你的认可。

如果你迫切希望做出出色的成绩并证明自己,你希望有广阔的舞台,希望有充足的资源支持,那么,你一定要选择一个好的上司。

能够进入好的公司,或者能够遇到好的上司,都是一个人在职业生涯中的幸运,还是那句老话,这个世界没有任何绝对的不变的事情,除了“变化”。所以,职场中的每一次选择,我们首先要知道自己要什么,然后是拿捏有度,作出正确选择。
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  • 1、你上面说的要跟踪调整等等,其实这一块的难点就一句话:让各个部门经理成为你人力资源部的直线经理,行驶他们作为部门经理必须承担的人力资源管理工作;

    2、绩效管理不是绩效考核,绩效管理的目的是引导员工通过工作方式方法的改变,不断提高业绩总而满足企业整体经营战略的实现。因此,绩效管理中的工作开展跟踪,适时的调整,绩效改善计划几个部分就尤为重要;

    3、绩效考核指标的提取:企业不同的发展阶段有不同的工作重点,绩效管理也是。所以通过KPI、BSC、MBO等方式先建立岗位的考核指标库,然后根据企业不同时期的工作重点选取不同侧重的指标,而且相同指标在不同时期的权重也不一样。这就是充分体现制度的灵活性和未企业服务的宗旨,不能死板。

    这里要注意的是,考核指标不是越多越好,而是尽量精简,体现重要的工作指标,可且具备可量化的评价。4、绩效考核的频率:不同的职业人群,工作考量的指标不一样,实现业绩的时间也不一样。因此中高层人员更适合周期相对较长的考核频率,而基层人员更适合周期较短的考核频率。

    5、绩效考核的方式:由于不同的工作方式决定了不同的工作量,如何使用最少的时间获取最大的效果,这也是我们在制度制定中需要重要考虑的。360度的考核方式呢更适合于非量化指标的考核,用大量的数据来避免个体的考核差异,但因为工作量大,因此更适合用在中层以上管理人员的非量化指标上。而其他的尽量就是用一级评价制。

    6、绩效考核的公正性。由于第五点所说,一级评价值容易导致绩效考核结果的有意识和无意识偏差,因此,我们在制定合理量化的考核指标的同时,要通过一些手段来保证绩效结果的公正,因此可以通过关键事件记录法,考核数据的抽样核实,绩效申诉等机制尽量保证考核结果的公正性。

    7、关于绩效考核结果的分布。考核结果的分布方法有很多,比如得分顺序制、正态分布、活力曲线的运用等等,这里需要提醒大家的是,每一种工具都有他的优点,但同时也有他的缺点,到底运用那种分布法,最主要的是要和公司的绩效文化对应,绩效考核时双刃剑,做的不好反而会砍伤员工的积极性,因此最先进的工具不一定是最合适的。作为专业的HR,也不要因为卖弄自己的学识,而在制定制度时不根据实际情况,流行那个就运用那个。(转自大家社区——zhukaibo007)
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