“经营过度，管理不足”ＶＳ“管理过度，经营不足”

　　 在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到的瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题： 
　　(1)“经营过度，管理不足” 
　　“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，中场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的，企业还需要整体的和有效的管理体系，我认为‘管理是企业的真正核心竞争力’，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。” 
　　(2)“管理过度，经营不足” 
　　 
　　“我们企业在过去的20年当中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业的亏损。因为管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营不匹配的话，就会出问题的。” 
　　两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况?企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或者营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长? 
　　 
　　陈锡忠：济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁 
　　 
　　大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系、经验拿来就用。比如发现市场上有一本《给加细亚的一封信》的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。 
　　以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况，当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，五条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我们便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。 
　　通过这两三年的不断调整，(续致信网上一页内容)济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。 
　　总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。 
　　 
　　苟轶群：四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理 
　　 
　　中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因： 
　　1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存下去?第一就是要保证现金流，要保证现金流就必须狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。 
　　2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。 
　　3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：企业资金的积累都是几何倍数增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者是六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现几何倍数的增加，跟不上经营扩张的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度、管理不足的一个重要原因。 
　　 
　　张锦红：上海旧然工程技术有限公司董事长 
　　 
　　很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样——在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。 
　　一个企业需要打三张牌：市场营销，资金链，内部管理。我把市场营销放在第一位，资金链放在第二位，内部管理放在第三位。为什么呢?因为有市场就能够带来资金的运转，否则便没有了资金链：另外，如果不把资金投入到市场，也不会产生持续的资金链。管理可能可以在短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的。 
　　 
　　吴少生：深圳市联江国际贸易有限公司总经理 
　　 
　　我们公司以前是做国际贸易的，1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。 
　　后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定的损失。 
　　第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租赁市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租赁市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。