离职礼仪知多少？

　　随着人力资源管理理念的深入，绩效管理越来越引起人们的重视。但是众多积极引进这一管理体系的公司，往往是乘兴开始，而草草收兵。更多的不仅没有成效，反而搞得企业内部怨声载道，沸沸扬扬，气氛紧张。之所与会出现企业实施绩效管理不太成功甚至失败，其根本原因在于对绩效管理理念存有误解。为此，华恒智信在总结自身咨询实务过程中众多企业实施绩效管理的成功经验，结合业内人士对此问题相对成熟的几点共识，总结出以下几点，以期企业能从根本上澄清绩效管理的理念，为企业有效实施绩效管理提供保证。
　　一、从战略高度诠释绩效管理
　　把绩效管理简单地作为一种调节组织关系的工具是对绩效管理的低估。从企业战略角度来说，绩效管理系统将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起，通过绩效考核目标的建立，将组织目标分解为个体差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制。因此，绩效考核的根本出发点是提升员工能力，激发员工潜能，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，最终实现组织目标。
　　二、分清绩效考核与绩效管理的概念
　　绩效管理是经理和员工持续双向沟通的过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了沟通。而缺乏沟通和共识的绩效管理，往往导致员工和经理之间的认识分歧，进而使绩效管理的后果与初衷背道而驰。
　　三、准确把握绩效管理的主体
　　认为“绩效管理是人力资源部门的事，其他部门的经理、员工只是配合”的观点，是对绩效管理的又一误解。绩效管理的主体是所有的直线经理与员工。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。而具体实施和推行绩效管理则主要是各直线经理和员工的共同责任。绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致，并在以后工作中不断互相沟通、提升绩效。
　　四、绩效管理是一个动态的逐步完善的过程
　　根本不存在放之四海而皆准的绩效管理体系。任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，老的问题解决了，新的问题又出现了，循环往复，周而复始，需要不断修正，不断改进，不断创新。绩效管理的真正魅力正在于此。这种修正、改进和创新更重要的是管理理念的不断更新。要达到绩效管理的真正目的，必须寻求管理理念的不断更新。随着外部环境和公司内部情况的变化，应该不断地转变决策层、管理层和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，使各个层面上的经理和员工通过真诚的沟通共同达成工作目标，提升工作绩效。
　　五、绩效管理应根据企业的发展阶段而有所不同
　　不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员KPI，流行平衡积分卡就全都上BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8以上。
　　六、绩效管理需要有针对性和持续性的培训作为支持
　　多数企业在实施绩效管理时，直线经理和员工往往不清楚人力资源部门分发给他们的表格中应规定何种考核指标、为什么制定、依据什么制定、怎样完成、要达到什么结果。无论什么措施，理解了才能执行。所以，培训不可或缺。培训不仅是学习、训练的手段，而且还是实现沟通和达成共识的过程。培训应该贯穿绩效管理的始终，不仅要让经理与员工明白绩效管理的作用和意义，还要使他们认清自己在其中承担的责任、工作的内容与扮演的角色，并掌握一定的实施和参与绩效管理的技巧等。
　　七、绩效管理需要与人力资源管理的其他措施相配合
　　“脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理”是企业实施绩效管理时的一种错误倾向。这会使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。
　　管理理念非常重要。陈旧的、僵化的管理理念是企业实施绩效管理中最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调改变管理者的观念，使之适应于新的情况，并注重全员的绩效意识。因此，只有正确理解绩效管理的理念，改变对绩效管理理念的偏见和误解，才能真正发挥绩效管理的作用。

一、人力资源

对中国企业而言，人力源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。


毋庸讳言，这场人力资源管理理、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：


人力资源管理的根本目的是什么？
如何用系统化的思维建立人力资源管理体系？
人力资源应采取怎样的治理模式？
人力资源管理者应具备怎样的胜任素质？


对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-hr在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。


中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是因为职能外包而消亡？
企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。


单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统（此处不是指e-hr系统）是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
事实上，人力资源管理有两个层面：


技术性人力资源管理


包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。


战略人力资源管理


包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析（workforce analytics）来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。


如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。


一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构（既懂人力资源管理，又了解业务需求）的“通才（hr generalist）”；而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才（hr specialist）”。


新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包（human resources outsourcing，简称hro）概念开始受到企业的广泛关注。


二、人力资源外包


人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构yankee group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包（hro）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
1、 人力资源数据处理服务（hr processing services）
2、 人力资源咨询服务（hr consulting services）
3、 人力资源业务流程外包（hr business process outsourcing，hr bpo）

人力资源事务处理服务


人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的hr业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的hr部门负责）。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、 薪资计算与发放
2、 保险福利计算与缴纳
3、 员工档案托管
4、 人员派遣
人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国adp（automatic data processing）公司在人力资源事务外包（其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。


而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广；但有些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务（但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司）；此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。


由于竞争门槛并不高同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，fesco（外企服务集团）、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。


人力资源咨询服务


事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式（而非参与管理与执行）帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
1、 人力资源治理模式
2、 人力资源规划
3、 组织再造
4、 人力资源业务流程设计
5、 职位、绩效、薪酬体系设计
6、 员工保留计划
7、 e-hr规划、选型与实施监理
人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：hewitt（翰威特）就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商exult而将hr bpo逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60的业务来自于人力资源咨询。


一个现象足以说明这个事实：当翰威特