把导购员培训成为业务员兼售后服务员

　　提到休闲服饰，年轻人尤其“80后”们首先便会想到Baleno、Metersbonwe、Gioradano等伴随他们成长的传统品牌。时至今日，这些传统品牌仍然扮演着众多二线城市休闲服饰市场领军人物都角色；而随着与国际时尚接轨速度的加快，近两年内才进入中国市场的ZARA、H&M等快速时尚服装品牌迅速发展，成为一线城市服装的新流行“范儿”。Baleno、Gioradano等传统品牌凭借定位落差、价格优势以及多年来建立的良好口碑，牢牢占据着稳定的市场份额；ZARA、H&M等品牌则凭借快速时尚服装都理念、新颖超前的设计风格风靡大陆。两类受众群体、开店策略、整体经营思路都大相径庭的品牌共同占据着当前休闲服饰都半壁江山。  

　　人们印象中的Baleno等传统休闲服饰品牌门店会以街店、专柜、地下商铺等不同形式出现在城市的各个地域，但这一状况可能将逐渐改变。Baleno、Metersbonwe等代表性品牌扩大受众群体、摆脱“大众品牌”形象的诉求日益强烈。Baleno旗下现有30余个子品牌，其中不乏较高端的品牌如BALENO UBRAN 、ebase等；Metersbonwe高调推出高端子品牌Me & City，并一口气新建或改造了多个子品牌旗舰店；Gioradano更是直接将品牌定位提升到都市白领和社会精英的高度。尽管短期内“拍手叫卖”的大众化营销方式和店内人头攒动的喧嚣景象仍将是传统品牌的形象代名词，但随着城市商业的进化和基础设施升级。传统品牌在一线城市的顶级商圈，正经历着选址和品牌策略的双重变革。

　　由于最大的运营成本来自租金，坪效是传统品牌门店经营中最核心的重点。坪效是源于台湾商业领域的常用术语，指的是每坪的面积可以产出多少营业额(1坪=3.3平方米，业内通常说的坪效是指每平方米营业面积上产出的年营业额)。在高密度人流的商业位置，用最小的门店面积实现营业额最大化是保障高坪效的最有效办法，因此街店形式成为传统品牌在一线城市顶级商圈的首选。以著名的北京西单商业区为例，90年代的西单呈现出“小、多、密”的商业特征，主干道东西两侧店铺林立、热闹非凡。西单北大街路西成为大量传统休闲服饰品牌街店的天下，在Baleno、JeanWest、Metersbonwe等主要品牌的带动下，XXEZZ(阿瑟斯)、Robinhood、Gioradano、S & K(Baleno子品牌)、Bossini等一大批品牌的百平方米左右街店一字排开。尽管租金超过100元/平方米/天，但由于西单稠密的人流，多数街店仍能利用及其有限的面积创造1000万元左右的年营业额，店内人头攒动的火爆景象是街店高坪效的真实体现。

　　随着城市商业设施升级，西单的街店由早期的大行其道逐渐衰退消亡，最终完全退出了西单北大街主干道，取而代之的是中友百货、首都时代广场(美美百货)、君太百货等一大批新建、升级版零售物业项目。在一线城市顶级商圈的自我完善过程中，传统品牌面临着离开顶级商圈，或是转而进驻商业项目(多为购物中心)的抉择。扩大受众群体、摆脱“大众品牌”形象的诉求，决定了传统品牌唯有选择后者。而对街店驾轻就熟的传统品牌而言，一线城市顶级商圈的购物中心却显得格外陌生。

　　如前所述，坪效是传统品牌门店经营的核心。“由街进楼”的转变带来的是人流总量的减少和人流构成的不确定性，坪效难以得到保障，传统品牌便很难承受购物中心黄金位置的租金，这显然与“位置决定一切”的经营思路相悖。曾经在街店时代不可一世的Baleno、Gioradano等在进驻定位接近品牌对象的西单大悦城地下二层后，坪效迅速降为街店时代的1/4。在坪效严重缩水的同时，由于位置并不理想，租金水平也回落至街店的1/5左右。较低的租金水平下，扩大经营面积、突出品牌特色，为一线城市次级商圈和二线城市众多盈利能力更强的街店提供形象支持便成为更佳的选择。由火爆的黄金位置街店演变为不温不火的购物中心边缘位置门店、由重要的盈利点演变为盈亏平衡的品牌展示窗，这便是前文所述传统休闲服饰品牌在一线城市顶级商圈中选址和品牌策略的双重变革。

　　再来看看以ZARA为首的另一类品牌。进入中国短短2年内，ZARA便迅速成为休闲服饰中坚力量之一，其“快速时尚服装”的理念更可能成为未来服装市场的发展趋势。由于定位具备相当的高度，“少而精”和“黄金位置”的选择策略更适合ZARA，顶级商圈、人气较高的购物中心自然成为ZARA的首选。

　　与传统休闲服饰品牌不同，凭借超强的人流吸纳能力、形象提升能力和高营业流水额，ZARA等快速时尚品牌具备提升项目整层甚至整体租金水平的能力，因此在与购物中心的博弈中处于相对强势地位。购物中心愿意为其提供项目黄金位置，并与之采取保底租金和营业流水扣点两者取高的结算方式(由于流水扣点总额往往比保底租金总额高的多，实际结算多采用扣点的方式)。

　　租金是传统休闲服饰品牌门店的主要成本，因此Baleno等品牌门店需要高于租金一定水平的坪效；而ZARA等快速时尚品牌而言，由于门店的主要成本为扣点，没有租金压力，ZARA可以依据自身需要决定门店面积，营业额则显得格外重要。因此，为保障高营业额，良好的商业氛围、稳定的人流、品牌的适应度是快速时尚品牌选址时更加注重的。相较Baleno们的遍地开花，ZARA在北京仅有世贸天阶、SOLANA和西单大悦城3家门店，且均占据了所在项目的黄金位置。因自身定位略高于西单商业区的主流人群，凭借合理的消费落差，ZARA大悦城店以不足800平方米的面积创造了世贸天阶店近3倍的年营业额；若以坪效计算，ZARA大悦城店更是达到世贸天阶店的7倍。

　　由于ZARA和Baleno同在大悦城内，我们更可做一个直观的对比。Baleno采用固定租金的结算方式，ZARA则实际采用扣点结算方式，实际租金=年营业额扣点率/面积。换句话说，ZARA等快速时尚品牌的“租金”完全是“自己制定的”。在大悦城项目中，ZARA占据黄金位置的实际“租金”仅为Baleno地下2层的2倍，却创造了Baleno8倍的坪效，营业额更是高达21倍，选址优势体现的淋漓尽致。

　　总体而言，在新品牌层出不穷、休闲服装市场竞争日益激烈的今天，“班尼路们”虽然始终保持着自己的发展基调、占据着固有市场份额，但凭借更强的品牌号召力、更新的消费理念，以及“租金自定”、“黄金位置”等选址优势的快速时尚品牌已经渐行渐近。依照现在的势头，我们完全有理由认为，未来一线城市顶级商圈购物中心的休闲服装市场将可能成为ZARA、H&M们的天下。 

        怎样才能作好导购员、如何培训以及由谁来培训，在业界一直没有定论，吵吵闹闹是经常的事儿。适逢《销售与市场》组稿，我也赶个热闹，说几句。在上一篇文章中对由谁来培训导购员，发表了我个人的一些看法和建议，孰错孰对，敬请各路高手点评。当然了，我们还要感谢《销售与市场》提供了这样一个平台，大家才能畅所欲言、各抒己见。下面，我主要结合培训什么和如何培训谈谈我的观点。  

        导购员培训是一个系统性、目的性都很强的工作。培训师必须根据受训群的能力水平，灵活掌控，制定出针对性强的培训计划，提高导购员培训的效果。比方说，一个售货经验在五年以上的大姐，你跟她讲销售技巧、讲产品知识，那不是瞎扯吗？这么说吧，如果你是一个老将军，一个入伍不久的大学生跟你讲如何计算子弹的弹道，你会爱听吗？可能不等人家说完，你早就“呯”的一枪命中十环了。同理，对于大姐们来说，只有提供强烈的态度激励和满足其自尊的需要，才能激发她们潜在的愿望，顺从公司的质素提升要求。展开培训之前，充分了解受训者的要求，做好培训需求调研，是培训师的首要工作之一。  

        根据我多年来对导购员培训工作的实践和研究来看，入职时间不同的导购员在培训需求上侧重点不尽相同（详见下表）。在培训时一定要“应材施教、重点不同”，最好是将培训内容，形成固定的模块，涵盖高中低不同难度，用时就像搭积木一样简单有效。虽说，导购员培训应培训哪些内容，业内还有争议，但有一些东西基本上大家还是认可的，比如：企业文化、产品知识、竞品分析、销售技巧、柜台语言技巧、管理制度、态度激励等。本文，试结合这几方面的内容与各界朋友交流、相互提高。 

一、 企业文化  

        记得，在一篇关于“培训什么”的文章中，作者对企业文化培训的重要性和如何培训，提出了自己的一些看法，我个人认为非常具有代表性，现将该节部分摘录如下：  

        导购员当地聘用的现状，并不能说明导购员们就可以游离在企业的历史文化之外。 而不把导购员当人看当作企业员工的一份子对待在大多数企业里却存在这一现象。大多数企业把企业文化和历史荣誉培训当作导购员所应该掌握的一种技能，在宣传促销的过程中把企业文化和历史荣誉作为产品的附属卖点把产品销售出去。  

        企业文化和历史荣誉的培训作为导购员培训的首要内容，是诸多导购培训专家由于置身企业之外而无法开展的。而我们则将此项内容作为新进导购员岗前培训的主要内容以外，还随着公司企业文化和公司动态的积极变化，利用导购员周例会的机会，随时传达最新的企业文化和荣誉变化的信息。并且每季度开展一次系统的完整的企业文化和历史荣誉往复培训。通过坚持不懈的企业文化和历史荣誉的培训，一方面我们收到了销量不断提升来自于市场的回报，另一方面，有效地增强了导购员对公司的归属感、荣誉感，并收到了凝聚导购员队伍，稳定导购员队伍，增强队伍战斗力的多重功效。  

        企业文化培训说白了，就是要增强导购员对公司的认可度,从潜意识里让她们觉得公司是最棒的、最好的，这样在售货的时候就会自然而然的流露出对公司的强烈认同感，从而折服而不是说服顾客。 

二、 产品知识、竞品分析：  

        目前最常见的产品知识培训方法有：1、与竞品进行对比分析，即根据自家产品的功能特点与对手进行对比，找出各自的优缺点，并就对方的独特卖点进行对比分析，如表三所列；2、从专业网站或公司的技术部门找来一堆产品技术资料，来组织培训，如电磁炉的滤波原理、矫形原理等专业性很强的内容，你说它对导购员有用吗？导购员能接受吗？培训技术员跟导购员可不是一回事啊！3、可笑的是，有些哥们姐们，拿着个产品彩页往前边一站，“不  

        好意思啊，我对这款产品不是很了解，讲得不好，请别见笑！”这是我在培训现场见过的最可耻的事情，你都弄不懂也敢做培训，也不怕下边的导购员拿鞋子砸你。事实上，像这样连  

        产品都没弄透就敢往台前一杵的人还真不少。我认为，产品知识至少要占到导购员例行培训  

        比例的40%以上，导购员只有深入了解产品才有可能成为销售高手、才能得到顾客的依赖。想想看，一个对产品相当熟悉的导购员，在说货的时候产品是不是好像就在她眼前悬浮着呢？古人云：“胸有成竹”大概也就是这个样子吧！一般来说，产品知识培训应包括：卖点的FAB练习、新品讲解演练、竞品分析打压、卖点提炼、导购词、终端常见质量问题及顾客常问问题解答技巧等。 

三、 销售技巧：柜台语言技巧已成为一些培训者必讲的内容，但导购员又真能吸引和消化多少呢？我曾参加过不下9个品牌的导购员培训会议，销售技巧几乎是每场的必讲内容，培训师对着投影仪累得满头大汗，而底下的受训者却困得上下眼皮直打架。这种情况在培训现场见得实在是太多了，究其原因就是培训师缺乏实际现场售货能力、与导购员生活相隔甚远，因此在讲一些比较实际的终端问题时，常常给导购员一种很遥远的感觉。以“柜台语言训练”为例，如果培训师单纯的只是讲一些理论性的东西，比如“两多两少、变换句式、迂回技巧”等大量教科书上现成的东西，而不进行深加工，导购员肯定不爱听，这道理就好比喂小宝宝一样，苹果换谁都可以吃，但给宝宝吃就不行，他的消化能力还比较弱，你要把苹果弄成果酱才行。导购员亦然，由于受制于自身文化素质的影响，大多数人的理解能力有限，你讲的东西如果还需要他们回家细细琢磨才能发挥作用的话，那对于导购员来说就等于没用一样。作为培训师来讲，一定要清楚，导购员与业务员培训完全不一样，导购员工作在前线，前线是越简单越实用就越有效。虽说导购员培训的方法各有千秋、各有所长，但只有受训者能迅速接受的才是最有效的。比如说在做“柜台语言”培训时，笔者所采用的的方法是：将在终端收集的顾客提出的各式各样的问题及导购应对的几种典型说法，在现场进行分析、点评，让导购员在现场就能很快判断哪种方法更为有效？更有技巧？这种方式的最大特点是现场参与性很强，能够帮助导购员在最短的时间内自行修正自己的一些不恰当的说词，直接作用于终端，这是不是比你大讲特讲理论性的技巧更为实用呢？再者，在帮助导购员理解“顾客购买心理及行为特征八阶段”时，很多的培训者按照下图一步一步进行分解，表面来看条理性强、秩序井然，但一堂课下来，导购员听得云里雾里，有甚者，他们还以为自己根本就不会卖货，这是不是很可笑呢？依我的经验来看，最好的一种办法就是按照这八个步骤，将终端的实际事例摆出来，如顾客在注目时，我们应该干什么？不应该干什么，最好有终端偷拍的图片或DV短片支持，效果会更好，如在顾客感兴趣时，你又应该怎么办呢？切入是不是？好，那你怎么打招呼呢？将打招呼的典型方式拿出来，让大家分析，哪种用在哪些场合？各种打招呼的方式都有哪些利弊，这样大家接受起来也比较容易。 


四、 终端实务培训：如陈列技巧（根本不用讲，你给一个标准，强制要求执行即可），有的培训者将在一些专业网站，如“中国营销传播网”上摘录的大量材料进行整理后，将其中一些理论性很强或看起来似是而非的东西讲得天花乱坠，好容易让台下的导购员弄清楚了陈列的几种办法，明白了陈列的原理、知道了陈列的黄金分割线，但是笔者认为培训师应该要反省这些内容对于导购员到底有没有帮助，意义大不在？对建设规范的终端形象能不能有所帮助？我在做类似培训时，通常是先讲评公司规定的标准陈列图，然后挑选各终端拍摄到的典型照片，在现场进行对比、分析、占评，让导购员自己找出照片上的不规范陈列，然后将这些现象进行提炼，将常见的不规范陈列现象板书在白板上以加深她们的印象。然后，再强制性要求导购员必须按标准来进行陈列布置，否则将扣罚×××并限期整改；达标且形象突出者将给予×××奖励，同时拍照留存，三个月内抽查若未达标将收回奖金云云。事实证明，这种方法对建设统一规范的终端形象确有确切效果。 

结束语  

        导购员培训是目前终端管理的一个热点，也可以说是一个难题，如何提升导购员培训的效果、提高导购员管理者的水平，是每一个从事导购员工作的管理者需要认真考虑的问题。笔者希望能有更多的有志之士，加入导购员管理行列，共同致力于提高导购员的素质，从而更好的服务于终端。