会议营销模式的新突破
会议营销模式至今，已有十多年的时间，从简单的与顾客面对面沟通开始，到如今的声色像的全方位会场氛围营造。会议模式日新月异。
最初，会议营销模式的出现主要是对市场传统渠道的补充，从传统市场过多的强调产品品牌的绝对发言权时，转向对顾客一对一服务的个性化销售，这一模式的出现迅速分割了庞大的市场人群，使市场升级到了顾客需求层次，同时，也让从事于这一营销模式的企业在业内名声显赫一时。后世学步者趋附于此，以前国内企业对雅芳、安利直销模式不屑一顾，到认识这种方式。有的还疯狂的模彷学习，并成为这一营销模式的积极响应者，这其中与会议营销模式的传播不无相关。
“服务”已经对顾客不再具有杀伤力
《世界经理人》有一篇文章介绍，说是四流的企业做服务，三流的企业做产品，二流的企业做管理、一流的企业做文化。可见。服务也不见得是一件了不起的“武器”。
我们不少企业一直热衷于“服务之战”，不知是中国的消费者对会议营销企业服务的“抬爱”，还是限于目前国内市场的消费环境，仅凭热情问候，端茶倒水就能打动顾客的“心”，随着时间的流逝，这一点是不现实的。特定的市场环境造就了特定企业的发展。再则说，会议营销中的服务也不是做得很好，在服务特色上，外企比我们更有优势，如星巴克、麦当劳，在营业店内，只要顾客不走，你坐一天到打烊都没有人会打搅你。（现在麦当劳实行了24小时不间断营业）这一份服务的大度和从容是一般会议企业能做到吗？
服务的好坏已经不足以让顾客感动，现在的顾客不会再为了你的一次亲情服务，而产生对企业的高度信赖。从某种程度上说，即使你的服务再好，产品不行，顾客照常会跳脚骂人。而如今还有不少会议营销企业把服务作当“灵丹妙药”，遍洒市场，顾客不满意，再加强服务质量，弄得顾客很反感，企业却还不知道怎么回事？这样做事，只会把路越走越窄，搬起石头砸自己的脚。
那么，如今的顾客要什么呢？难道顾客对优质的服务不接受吗？并不是这样，只是因为凡事都在与时俱进之中，在步入个性化需求的市场时代，会议营销企业还能把握住顾客的最新需求吗？
服务不再辉煌，会议营销该如何执行下去？
会议销售模式如金鱼缸里的鲸鱼，如何转身？
过去，会议营销无疑是市场补漏者，如今市场模式却是百家争鸣，销售渠道五花八门，上十年的依葫芦画瓢还能有用吗？一直以来，业内之士都对这种模式进行不断改良，但改来改去都没有伤筋动骨，只是把会议制度不断完善，会场流程安排更加科学，人员素质更加培训到位。注重细节，但也忽略了方向，现在一场销售突破上万的会议是越来越少，反而为了一场会议的准备时间是越来越长，会议销售模式如同一条在金鱼缸里长大的鲸鱼，体积愈来愈无法转身了。
会议营销模式的主要对象发生了改变，会议上的医学专家，科学研发 论断及患者的现身说法都不足以让顾客心动，换句话说，提供好产品是你厂家的责任，顾客在购买过程所享受的购买体验却是自已的，单一的强调自己产品的好坏，却淡化了顾客在其中购买的感觉，这种沟通是单向的。就好像“沟”与“通”一样，沟是手段，通才是结果。只有双方认同，才能互利互惠。
产品价值只是顾客购买价值的一部分，只有触动顾客的心里价值才能让顾客体验到产品的价值。可是如何让顾客体验产品的真正价值？ 从亲情服务走向产品价值
任何一个顾客购买的都是产品的使用价值和品牌价值，服务只是产品的附加值，过多的强调服务，只会忽略产品的本身价值，回归产品价值才能抓住会议销售模式的核心，只有在产品价值的基础上企业才能找到新的突破。
现在我们的会议组织者都在做着与竞争对手一样的事情，从租酒店，邀会送邀请函，会场布局、会场音乐、标识都一样，没有什么特殊意义，会后让很多顾客回想不起哪次参加谁与谁的会？顾客没有品牌的概念，自然就谈不上对某一产品的忠诚了，很多公司资源就这样重复浪费了。
其实，顾客的最终目的还是要消费，满意度，顾客体验，感官品牌，这三者必不可少，满意度是建立在顾客体验和感官品牌的基础上的，那什么是感官品牌呢？我们对整个世界的认识都是从感官开始的，品牌理念的传播渠道涵盖了我们的五种感官。感官品牌其实就是我们的感觉，这个感觉是顾客在购买前，交易中，购买后所有品牌的接触点上构建起来的。顾客体验对品牌价值具有重要影响，以星巴克为例，我们可以看到包括店面位置、店内环境、咖啡口味、员工服务等等在内的20个接触点，构成了星巴克的情感曲线图。短短二十年，星巴克已经成为了“美国文化”的一部分。
从产品价值中与对手区分，以建立感官品牌推动顾客体验，实现销售的最终完成。建立感官品牌战略，必然是会议营销模式的变革之路。
第九届AIFME包含“软体家具材料展、办公家具配件展、家具生产设备展”三大主题，共划分软体家具材料精品区、办公家具配件精品区、家具材料与配件区、家具装饰材料区、五金及配件展区、家具化工区、家具生产设备展区七大展区，展区规划充分考虑了产业实际和厂商需求，灵活规划，全方位展示。
将于2010年3月17-20日举办的第九届AIFME在往届的基础上，重新挖掘家具产业特别是上下游对接当中存在的问题和不足，积极提出业内人士共同参与解决的可行办法。上下游对接促进、监督体系建议、新材料新技术多方位宣传等方面，是本届AIFME的重点，AIFME将力争成为解决这一系列问题的最佳平台。
营销活动真正的聚焦点应是客户的目标，而不是具体的产品。客户目标反映了客户所处的特定环境，以及影响其购买决策的条件。只有当你的产品能够帮助客户达成目标的时候，客户才会选择你；你才能够从销售中真正获利。在营销中，围绕客户目标提出九大问题，你将了解客户的目标是否有实现的可能，是否值得你投入更多的时间、精力与资源来把握住这一商机。
看起来，你的销售机会不错。客户已经表示了希望达成某个目标；而这个目标也许正和你独特的产品有关联。可是先别慌，一个问题出现了：这些客户是否有实现目标的能力与资源呢？
确定自己的产品能否帮客户实现目标之前，你得先知道这个问题的答案。过去的经验告诉你，选择客户是很重要的。你需要“发现”四个问题的答案。通常，下面的第一个问题得先回答，后三个问题则顺序不限：
● 他们有购买你的产品的需要吗？
● 他们有购买该产品的资金吗？
● 他们有权购买该产品吗？
● 他们将会在多长的时间之内买下该产品呢？
了解它们的答案非常重要。无论客户还是你自己，都不想将时间与精力浪费在那些不会成功的销售“机会”上。然而，在这传统的选择方法背后，有一个小问题。事实上，不应由你先来筛选客户，而应由客户先进行自我筛选。不过，这与他们是否有能力购买你的产品无关。当客户首先认为自己“合格”之后，才会进一步发现新的事情。他们会发现，你可以帮他们做出明智的购买决定，这正是他们所期待的。而你也会发现，客户将如何对你提供的服务给予回报。
因此，作为一名客户专家，你基本的职责就是指导客户完成这一自我筛选过程。当客户认为自己“合格”之后，你可以要求他们分享信息。客户会很快意识到，他们提供的任何信息都只是在帮你寻找适合他们的产品。如果你对客户的目标一无所知，却为他们提出了具体产品来解决问题，客户对你的信任感会大大降低。因此，现在是改变游戏规则的时候了。只有这样，才能使你与客户都得益。
首先，详细列出可能影响你与客户实现目标的环境因素。然后分析一下，哪些因素需要考虑，哪些可以忽略不计？接着，那条精辟的商业格言就用得上了：“你只能处理自己拿得准的事。”请把列表中的各项因素重新进行评估，看看哪些是可以确切估算的。评估之后，表上的项目数量将大幅减少。
下列九项考量因素或筛选指标都可以确切评估。这些筛选指标会滤出那些客户可以达到的目标（如果有的话）。它还会指出，哪些产品（如果有的话）能够满足这些目标。这九项筛选指标将为你提供每个客户所处环境的相关信息，以及他们在决策时所面对的约束条件。如果没有可评估的目标与筛选指标，你就只能靠猜测来判断客户与自己能否实现目标了。
目标动机
客户为什么想要实现目标？
客户的目标中，可估算的利益越高，其尽快购买的动机就越强。通常，紧迫性事件的出现会增强客户实现某种目标的动机。例如，如果某公司的市场份额下降了10%，它就会更急于实现改进营销与销售的目标。在你发现了这些事之后，你就会了解客户的动机，以及他们所用的评估方法。例如，10%的市场份额等于多少实际的现金流失。
此外，引进可估算的新目标会促使客户摆脱现状。你不要指望着出现某种消极事件，来迫使他们采取行动。为了创造需求，你可以介绍一些客户从未想到过的目标。你可以帮他们计算一下，什么都不干意味着多少现金的损失。此外，当目标动机辨别清楚后，你就很容易发现当前形势下的后一个筛选指标。
当前形势
为了实现目标，客户正在做什么？
客户面临的形势会对其希望实现的目标产生影响。他们会分析，你的提议能为企业带来多少价值，自己正在做的又会带来多少，并对二者进行比较。二者的差距越大，目标的动力就越大。通常，可估算的价值会使计算这些差距变得容易，也会促使客户更快做出行动。
看一下这样一个例子：某工厂的经理托马斯有一个目标，就是将次品率降到千分之一。而在目前的质量控制体系下，次品率为千分之三。哈特销售的是高产能生产设备。如果哈特知道每个次品会带来多少损失，就能分析出托马斯是否有足够强烈的愿望来实现降低次品率的目标。
计划
为了实现目标，客户希望在未来做什么？
为了实现目标，客户希望做哪些事？这会给你带来有益的信息。它可以告诉你，客户为实现目标费了多少心思，准备投入多少。你对客户的影响力大小完全依赖于他们对这些计划的投入程度。计划越周密，你能在其中发挥的影响力就越小。如果你向客户推荐能更精确地衡量其目标的新评估系统，就能对其计划产生影响。
接着上文的例子，托马斯希望将生产率提高30%，因此计划增加一个班次的工时，而不是购买新的生产设备。哈特问托马斯，他是如何在这两个方案中做选择的。托马斯解释道，他计算了生产力成本（包括延时工资、保险及加班费等），以及购买一套设备的成本。通过比较，他认为自己的做法更实惠。哈特向托马斯指出，如果算上培训与流通成本的话，加一个班次也许并不是最有利于节约成本的办法。此外，租借而不是购买一套新生产设备，以产生有效的现金流也许是更有益的做法。
不同的计划包括了不同的方案，客户为实现其目标会全面考虑这些方案。当这些计划有具体的产品做依附时，你就可以进入下一个环节了。即：备选方案的筛选。