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    施乐公司（Xerox Corporation）减少了1/3的库存，价值达6.5亿美元，并把供应链的开支削减了1.5亿，但其顾客满意度反而得到了提高。Sun Microsystems（编者译：太阳微系统公司）把生产周期从280天缩短到175天，腾出了12亿美元现金。沃尔玛（Wal-Mart）连锁店的仓储空间只有其竞争对手的40％。

    这些公司在领先一种新观念、新方法进行后勤管理，从而能够在当今竞争激烈的全球市场立于不败之地。这种新方法就是企业全方位后勤管理（简称ELM）。它是针对制造型企业的运作及其增值渠道或整条供应链（即从供应商到最终顾客）的一种整体性管理方式。

    ELM的概念及由此产生的管理系统必须在整个企业内实施。此外"企业"是指制造型企业或公司的整体。因此，对跨国企业而言，ELM就是一个全球性管理概念。

    而"后勤"则表明，ELM贯串于整条增值渠道，从最终顾客/消费者一直回溯到"最原始"材料的供应商。它所涉及的是，物料和产品在从最初供应商经生产、分销一直到最终用户整个过程中的采购、分配、流动和仓储，其中包括所有的服务或零配件。

    着重强调把顾客满意度放在首位，是ELM主题的依据。顾客需求拉力及由此而生的货物补充这一观念起源于沃尔玛这类公司的零售活动，取代了厂家促销推力的传统窠臼。现代信息系统，包括应用软件和数据库管理系统，以及电讯网络使得顾客-企业-供应商结构在全球范围内实现了实时一体化。

    成熟的用户和经理人正在对如下观念作出回应，即企业的后勤及其与顾客和供应商的相互联系可以整合为一个系统，进行有效的成本效益管理。当然，最终只有靠激烈的全球性经营竞争的压力，才能把ELM观念和实践继续推介到全球的每一个行业。

七大益处

    有眼光和胆识推行ELM管理的企业，将有多方面的受益。首先，一旦能实时操作这种管理，多数企业就可使其规划和运作周期省去不少时日，因而能更快地回应顾客。同样重要的是，时间就是金钱。交货期缩短了，就能使增值渠道上的每个环节减少库存。

    库存的减少可腾出周转资金用于其它项目，如研究开发、固定设备和信息系统的投资、员工教育和培训等。此外，只要库存减少了，那么无论在车间还是仓库，存放和管理库存所需的空间和设备也会相应地减少。交货期的缩短亦能减少生产预测的时间，自然也就提高了预测的准确性。

    第二，能够针对不断变化的经营环境更快地计划和应变。就意味着能提高顾客的满意度。这在当前全球经营环境日趋多变，适时（JIT）观念深入人心之时，尤为重要。对于那些供货架构繁杂（即供货链长而且复杂），或那些自身处于其行业价值链末端的企业则会因此受到极大冲击。

    第三，实行ELM管理的制造型企业可全面提高自身的整体绩效，而不是为提高一个厂、一个分公司的绩效，却以牺牲其它厂、其它分公司为代价。现在，许多大企业中，经常在后勤管理中鼓励投机取巧的正是各厂（或厂长）自己。虽然并非每个多元化经营的大企业都打算把自己作为整体进行统一管理，但它们还是愿意、也需要在高于单个厂的层面上（如一个部门或分公司）进行后勤管理。

    第四，整条增值渠道的同工生产率都将得到提高，因为目前负责放置、跟踪物料及管理大量保证足够货源材料的调配员和管理员，即便不能全部裁员，也可大幅减少。生产率的提高会使整个价值链成本降低/或获得更高利润。

    第五，高层经理将更深刻地体会到ELM决策产生的影响，因为他们会得到更多信息进行适时管理。他们可以选用图表化的简明信息，若愿意且能熟练应用电脑，也能通过实时联机根据自己的需要去挖掘任一层次的所有有关信息。

    第六，管理层将更有效地统筹管理全球各地分公司的生产能力，从而在每项投资上都获得最大回报，无论这种回报是来源于工厂、设备、机床，还是人员的投资。

    最后，当制造型企业的后勤运作流程标准化之后，同一系统都以同一方式运作。因此，企业的教育和培训费用将降低，操作的专业化程度也会提高。

    施乐公司1992年在文件处理器上的收入约为150亿美元。它的ELM管理思想即使不算领导世界潮流，也应该称得上是美国的带头羊了。198_9年，在实施了一项国际水准的生产项目后，施乐又开始了一项名为"后勤和资产集中管理"的全球性新项目。其部分内容包括：成立一个后勤小组推动后勤规划，并在全球范围内缩短交货期；在整个公司的供应链采取顾客需求拉力体制；改变纯净评估办法，以业务流程基础，强调缩短交货期和降低成本。

    在实施该项目的头三年，施乐就获益甚丰：整条供应链的交货期缩短了50％，总库存减少了6.5亿美元，资产回收及供应链成本共降低了1.5亿美元。

   再以花王公司（Kao Corporation）为例。它是日本最大的肥皂和化妆公司，在世界同类公司中排名第六，资产约为五十亿美元。从产品的研制开发一直到装运，花王只有一个统一的信息系统。他们可在二十四小时内把货物送到全日本的二十八万家商店，是日本平均送货量的七倍。不仅业务员的手提电脑，连好几百个商店销售网点的终端机都与该系统联了网。

    花王的信息系统如此发达，其财会人员可在每年元旦中午前就结清上一年的帐目。花王的平均库存只占销售额的百分之八到九，约为沃尔玛和Kmart（编者译：克马特公司）的一半。

马上实施

    在充分认识和理解了ELM的观念和好处后，多数经理都会问的关键问题是："我们怎样开始实行呢？"请参照以下九个步骤：

    1、在公司树立ELM观念。这步至关重要，因为它既描绘"更好"的前景，其潜力也为员工和企业带来巨大的鼓舞。同时，它还为员工带来了一点恐惧、不安和疑惑。因为如果企业极力主动推行这一观念，竞争对手也会迫使他们这样做。

    2、在全公司制定提高ELM绩效的计划。无论战略规划，还是把战略规划落实到实际运作中的配套项目，都应以大力改善后勤业务流程为目标来制订。

    3、加强管理高层的理解、支持和投入。没有他们的参与和鼎力支持，如此规模、如此、对企业组织有如此影响的项目便无从落实。要获得并会保持管理高层的支持，须对企业进行标准借鉴、对员工进行教育和培训，并不断推广这种后勤管理观念。

    4、建立基础信息管理系统和电信基础设施。任何有需要都随时随地都可获得实时的综合信息，这是获得ELM竞争优势和关键。不要因为没有尖端的信息系统，使整个企业在实施国际水准的后勤管理时出现瓶颈。

    5、提高实时规划和分析的能力。重组规划流程。由于当今全球的经营环境日趋复杂多变，规划、分析及领悟这种分析内含的能力实为有效管理的关键。万一是你的竞争对手，而不是你，具备了这一能力，麻烦就大了。一定要成为领先者，不可落后于人。

    6、根据顾客利益，把业务流程完善为发货与物料管理/运作安排的业务流程。即使是世界一流的信息系统也补救不了错误和浪费性的业务运作，所以首先要对这些至关重要的业务流程进行重组。

    7、教育和培训员工成功实施、执行ELM管理。员工终究是企业寻求竞争优势的最终因素。如何建立、掌握和利用内部智力资源，是长期保持一流经营业绩的关键。

    8、在整个企业推行以顾客为导向的、世界一流的绩效衡量新标准。这些标准的选择和统一运用，应对企业各经营单位和整体的运作水平有一种"拉力"，使之向一流的国际标准靠拢。它们必须以顾客为导向，鼓励采取新的正确举措，而不是强化旧有的成功模式。

    9、执着地向成功实现ELM管理的方向努力。在追求ELM过程中产生变化范围很广、速度很怜惜。因而，会出现各种反向的潮流和"狂热"；有的员工会变换工作，来的来，走的走；经营和利润也会有起有落。但只要矢志不移、日益坚定地向着目标前进，就必将成为明天全球商战中的赢家。务必使你的企业跻身其中。时不我待，现在就开始行动吧！

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