儿童家具安全应摆首位 实木家具也有甲醛

　　全省1~6月份家具销售总值790亿元人民币，比上年同期增长12%。其中，出口同比增长23%，实现从年初的负增长到较快速增长的转变。内销同比增长5%，一直保持低速增长态势，尚未走出困局。

　　原材料、租金上涨抑制产能

　　广东家具协会的业内人士表示，上半年之所以出现低速增长格局主要因为四点：首先，企业生产成本上升较大。包括钢材、油漆、皮革、布匹、进口木材和国产人造板等原材料价格上升，企业利润收缩；其次，能源紧缺，主要家具产区顺德、东莞“开三停四”的现象严重；第三，新劳动法的实施使企业的人力资源总成本上升20%~30%，占到企业产品销售总值的2%~3%；第四，产品涨价，企业以减少折扣或出新产品的方式调整产品价格，平均上升了5%~10%。

　　据乐从镇经贸委主任麦俊绵介绍，今年上半年顺德乐从家具企业开始进入双转型期，以内销为主，加大出口力度成效显著，出口从过去每年几千万美元发展到约5亿美元。东莞家具协会会长袁世豪介绍，东莞则从强大的出口为主，转向减少出口、扩大内销，约90%的台资企业关闭产能30%左右，转由其在越南企业继续生产，一些台资企业尝试开拓内销市场。

　　来自广东省家具行业协会的数据显示，今年上半年广东省共累计倒闭中小家具企业约300家。主要由于台资企业减少产能，使许多为台资企业加工零部件的中小企业难以为继，其次是那些产品质量低劣、无照生产的小型企业，大约70%的内销企业关闭产能30%左右。与此同时，作为销售主要渠道的家具商场租金是水涨船高，在当前家具市场销售不太景气，家具市场面积不断扩大的情况下，以乐从为主的一些大型、超大型家具市场的租金却在不断提高，有的已经高达400元~500元每月每平米，令家具经销商和企业叫苦不迭。

　　值得一提的是，上半年多数企业对外扩张速度放缓。由于行业发展前景存在许多不明朗因素，至少一般的投资新厂房、新设备暂停，三分之一的项目减半实施。其中，广东的惠州、三水、鹤山、高明、南海等地已经开始承接了珠三角家具部分家具企业的产业转移；一些广东企业放慢向长三角、环渤海地区的转移。

　　双转型企业应控制内外销比例

　　省家具协会常务副会长王克表示，顺德、东莞等地家具骨干企业应积极制定战略，注意研究行业发展趋势。

　　未来几年仍是广东省家具行业的调整时期，今年的形势加快了这个进程，企业将进一步朝专业化分工方向发展，一部分企业把握产品设计、市场销售做品牌，包括一线、二线、三线品牌；相当部分企业成为品牌企业的OEM工厂，专业生产家具的部件和毛坯；一部分游离在做品牌和OEM之间，既成不了品牌又不甘心做OEM工厂了；一部分企业先后宣布倒闭，这是符合市场经济客观规律的。对此，骨干家具企业应该重新定位，确定今后五年的企业法杂和你方向，制定相应的战略战术，争取在新一轮的调整中健康稳步发展。同时，企业应积极实施转型，把握出口、内销的比例。长期依赖出口的企业，应尝试开拓内销。做到出口为主，内销为辅。完全内销的企业，也可以尝试开拓一些国际市场，做到内销为主，出口为辅。

　　谈到下半年的增长预期，王克表示，预计今年下半年，广东省家具行业总体形势会比上半年好一些，但是困难依然重重，其中出口增速可能回落，内销增幅会比上半年大一些。全年总值预计达到1840亿元人民币，增长15％左右。

　 大区经理（总监）是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。 

　　而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处： 

　　大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。 

　　这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面： 

　　★复制多个“自己”是重中之重的大事。 

　　前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。 

　　这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。 

　　当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！ 

　　★复制市场操作成功思路。 

　　人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。 

　　其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域的阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。 

　　★系统管理流程开始完善和健全。 

　　人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许1+1=0 

　　管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。 

　　★团队培训坚持不懈。 

     　　当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。 

　　前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有2-3次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。 

　　★树立样板，重奖重罚。 

　　一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。 

　　一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。 

　　★个人工作时间安排注意事项。（分区域分阶段确定重点） 

　　这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理投入的时间要有所侧重。 

　　★ 善于管理上司，借力打力。 

　　聪明的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己提供一个“护身符”，其实笔者以为，更重要的是借力打力，通过一系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。但现实中，往往很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面人员，为什么？也许怕下属“告状”，也许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看这人缺点大还是优点大，更何况一个有绩效的大区经理，如果有自知之明，能坦然承认自己的不足，不是更让上司认为这又是你的优点？哪怕直接上司不明理，上头总有明理的人吧？！ 

　　★ 善于借力于经销商。经销商选得好不好，引导得好不好，往往影响到当地市场成败的50%，所以成长期的大区经理，应该非常注重与经销商的配合，虽然经销商普遍“短视”——重视眼前利益，让很多销售人员和厂家“痛恨不已”，但如果处理得当，会有让公司“花小钱办大事”的效果产生。对下属人员关于处理经销商关系方面一定要慎重，还是那句话“经销商的小事就是我们的大事”。