选木材如何以“色”辨材

漂浮的茶叶棒

    这款产品的基本构造与“茶叶棒”类似，可以直接将茶叶放到里面，搅拌几下即可。但是这款产品还增加了一个浮力结构，从而使得茶叶棒可以直接漂浮在水中。这样一来，无论杯子有多大，茶叶棒都不会被水淹没了。

带窟窿的菜板

    这款菜板的设计灵感来自于鸡蛋，中间的原型代表蛋黄，而四周的白色部分则代表蛋清。不过它最大的用途还在于那个可拆卸的蛋黄，只要将蛋黄部分拆开，即可通过露出的窟窿将切好的瓜果蔬菜轻而易举的推入体积较小的容器内。

地图餐盘

    将餐盘做成地图的样子，每个盘子代表一个国家，将它们组合在一起，不仅可以打破传统餐盘单调乏味的造型，而且还能顺便学习一下地理知识哦。

年关将至，做好企业年度的运营质量分析（俗称年度总结）是十分重要的。尤其是对于2008这个不平凡的年份，尤其是针对眼下的金融危机，企业所处的经济环境发生了巨大的变化，总结好企业这一年管理运营中的得与失，承上启下，意义重大。

　　运营分析不仅仅是财务部门的事

　　有不少企业都有这样的误区：认为年度的运营质量分析总结主要是财务部门的事情，只要让财务部门把损益表、资产负责表、现金流量等财务报表做出来，企业老总看看，在股东会上过一过，这一年的运营质量分析也就过去了。这种分析总结无异于是隔靴搔痒。诚然，财务分析是企业年度运营质量举足轻重的一环，然而，如果仅仅是做这样的财务数字分析，是解决不了任何问题的。其一，当企业一年的经济运营体现为年度财务报表时，已经是无法改变的结果了；其二，单凭财务数字无法反应企业一年中的经济运营过程，更无法反应运营过程中存在的问题，尤其是深层次的问题；其三，财务人员对业务和市场的熟悉程度是有限的，即使做了比较深入的分析，也更多的是代表了财务口径。

　　所以，企业的年度运营质量分析总结，不仅仅是财务部门的事情，也不是单纯的财务分析，而是需要从董事长到员工、从财务到营销、从研发到生产到行政各部门全员参与的一项工作，分析总结内容涉及企业经营管理的全部内容。

　　笔者的经验是：财务出结果，营销找问题，生产挖潜力，行政谈保障。

　　所谓财务出结果，就是企业的年度运营质量分析都以财务的数字为准，在此基础上开展分析。

　　营销部门重点在于找问题。年度预算和计划完成的如何？销售指标和利润指标是否匹配？市场的营销策略有什么得失？主要的增长点来自哪里？是战略性增长还是自然增长？等等。营销分析是整个年度运营质量分析的重点。

　　生产挖潜力，就是要分析在年度生产任务达成其情况的基础上，深度挖掘管理和成本潜力，尤其是在今年原材料价格大幅上涨的背景下，企业的生产成本、包装成本、物流成本还有什么空间？采取了什么措施来消化成本上升？笔者的观点是，一个年销售过亿的企业，通过管理创新和深度挖潜，一年节省200-300万的成本是非常容易的（这其中并不包括技术创新）。

　　行政部门是保障部门。营销、生产、研发、财务等各部门所需要的人才是否得到了满足？各部门、各岗位员工的技能是否得到了提高？企业员工的生产效率如何？绩效考核是否适合企业的发展与市场的变化等等，都是行政部门需要在年度的分析总结中回答的问题。

　　当然，在各部门分析的基础上，最重要的是企业的一把手要对公司全年的运营质量进行总括行的战略分析总结。

　　运营质量分析要以年初的预算为纲

　　年度运营质量分析，是年度预算执行的最后一环。所以，必须年度运营质量分析以年度的预算为纲。法律上讲“以事实为依据，以法律为准绳”，而对于企业来说，预算是依据，执行的结果是准绳。企业的经营不是以预算管理为主线，是企业经营管理水平的重要标志之一。只有紧紧围绕年度预算做年度运营分析，才能真正分析出企业经济运营中存在的深层次问题；才不至于让年度运营质量分析报告成为“记叙文”和“散文”。在经营管理中，过多地出现形容词，往往意味着灾难。

　　预算的总体达成情况代表企业高层的经营管理水平。如果企业的预算达成情况没有达到70%，或者所有的部门（或者叫分公司、办事处、片区，下同）都没有达成预算，这个责任不在员工，而在企业的高层。一方面是企业的战略存在巨大缺陷，预算的编制本身就存在重大偏差；二是在预算执行的过程中，企业高层没有能够及时调整和调度，没有采取得力的措施或者采取的措施不得力。这个时候，最需要总结的是企业的高层团队，一把手更是首当其冲。

　　预算的个体达成情况代表团队的战斗力与营销能力。不同的部门、不同的团队，预算的的达成情况也一定是有差异的。一般来说，战斗力和营销力强的团队往往预算达成率要高。在年度总结中，很重要的一条是要进行“经验共享”，把成功团队的经验在全公司内进行复制和扩大，这是身为管理者的重要职责。

    奖优罚劣是年度运营质量分析总结的重要内容。有的企业朝令夕改，年初预算中制定的奖惩措施，往往会因为公司总体预算达成情况不佳而不予兑现，这是管理的大忌。如果所有的部门都没有达成预算，还能奖励吗？答案是可定的。部门没有达成预算，不见得没有突出的个人。少数部门预算达成的好，就奖少数，少数部门没有达成预算，罚少数。在奖惩方面，还有一种倾向是精神奖励和物质奖励不均衡。或者太侧重精神奖励，比如很多企业轰轰烈烈搞一个年度“表彰”大会，证书、奖杯发一堆，而具体到奖金，却是九牛一毛；或者太侧重物质奖励：表彰大会现场不玩虚的，发的是成堆的百圆现金，从几万到十几万，甚至几十万不等。笔者认为，这两种倾向都不足取。需要在物质与精神方面取得有机的均衡，因为，市场经济条件下的企业文化，需要用市场手段说话，但纯粹的经济手段是不足以长久的。不是有句话说：凡是能够用钱摆平的事情，一定不是什么大事。

　　做好运营分析要深入市场一线调研

　　有的企业误以为在信息手段如此现代化的今天，完全可以坐在办公室里“运筹帷幄，决胜千里”，所以，制定战略也好，年度总结也好，都会在办公室、会议室内完成。而市场经济的现实的要求是：闭门造车的结果只能是空中楼阁。君不见，每一位国家领导人一年中都要多次深入田间地头、工厂车间、百姓家中进行调查研究吗？没有调查就没有发言权。如今的经营管理，光有耳朵是够的，说什么都是不够的。年度的运营总结同样如此，绝不能光是听，而且一定要看，要问，企业高层要深入一线去调查研究。

　　很多企业的营销人员，可能工作了好几年，还没有见过自己的老板是什么样子。即使认识的，一年当中也见不了一回面。营销人员，离妻别子，常年奔波在外，他们的生活如何？他们在想什么？工作上有什么困难和想法？员工对公司的战略认识是否清晰等等，只有深入到员工中间，企业的老总们才能找到真正的答案。

　　一个著名的管理学家说，失败的企业不外乎两条，一是远离自己的员工，二是远离自己的客户。所以，企业高层也要经常深入市场一线去倾听你的客户的声音。经销了一年你的产品，客户赚到钱了吗？满意吗？他们有什么意见和建议？现在的市场存在什么问题？只要弯下腰去交流，就一定会有“报告”外的收获。

　　金融危机对实体经济的影响已经日趋明显，居民的消费出现了明显的下滑，企业的终端销售情况如何？应该采取什么样的措施？这是现在遇到的问题，也是需要年终认真总结的问题，更是来年应该着力解决的问题。在办公室里，是永远得不到最佳答案的。尽管有的企业的财政年度是跨年度的，大都是两个春节之间，但是，要面对眼前的问题，要做好年终的总结，要做好来年的对策，老板们，现在就该从办公室里走出来了！

　　运营质量分析重在发现问题解决问题

　　通过年度运营质量分析总结，找出企业一年中经营管理方面存在的问题与不足，为来年制定战略打好基础，这是年度总结的真正意义所在。

　　不能回避问题。有的企业凡是开会、总结，大家都要揣摩老板的意图。都围绕老板转，老板怎么想的？老板想听什么？上上下下都是挑拣好的一面来说，报喜的多，报忧的少，摆成绩的多，讲问题的少。即使是谈到问题也是蜻蜓点水，结果是当面一套，背后一套，你好我好大家好，一团和气，到头来是企业遭殃，大家遭殃。

　　不能激发出新的矛盾来。年度分析，经常会出现部门之间扯皮、埋怨甚至“打架”的情况。比如市场部门埋怨销售部，销售部埋怨生产部门，等等。一旦出现此类问题，说明企业文化、企业团队是有深层次问题的，企业老总要决心解决。 总之，分析，一方面要真正找出一年来经营管理中存在的问题的症结所在，举一反三，剖根究底，吃一堑三长智，拿出切实可行的解决问题的措施和办法来；另一方面，要把一年中成功的东西很好地提炼出来，在来年继续坚持和扩大。