2018家居行业资本冷静 2019年家居行业投资关键词

 最近一两年，很多家居企业喊出了千亿目标，对标家电企业美的、格力，这是好现象，说明家居企业部分企业家开始具备更大梦想了。

以前行业企业家都不敢这么梦想，大梦想是大成功的前提，对于喊出这些大梦想的企业家，我心生佩服，并且我相信，部分企业家将会梦想成真，我比他们也许还坚信。

如果家居企业要成就千亿企业（本文仅指产品品牌企业），并且对标美的、格力，需要更大尺度来看产业发展格局，看看当年的美的、格力，是如何成为千亿企业的。我把这个尺度拉大到20年。当然，20年，这里巨头级别的定制企业有的还没产生呢。

我选择两个时间参照点，一个参照点是2000-2005年，这个阶段是白色家电价格战的密集爆发时间，是白色家电企业发展的分水岭，美的、格力、海尔就是在这个阶段真正奠定了今天的巨头地位。

第二个参照点是2017-2021年，这5年，从定制企业集中上市，到家居企业大分化时代的开启，也将会是千亿家居企业诞生的分水岭。

本文主要从价格战的单一维度，来分析家电行业当年价格战的状态，以及带来的后果和效应，以便作为家居企业的参考。

2000-2005年白色家电价格战

美的、格力是如何成为千亿家电巨头的？

美的、格力今天已经不能用千亿级别来描述，而是数千亿级别，但对于家居企业而言，千亿级别还是我们一个十年周期的梦想。

在进入1000亿之前，白电企业美的、格力、海尔等经历过一个长时间的价格战，时间跨度大致在2000-2005年，这次价格战，持续时间长，十分惨烈。当时的情况是经过十年的野蛮生长，各大企业争相扩大生产规模，产品库存大幅上升，产品同质化严重，生产企业数量众多。

那几年，我也正好在广东，每次经过105国道，路边生产厂家林立。那是一个家电企业生存还是死亡的时代，那是一个产品在仓库，要不就是在去仓库的路上，不管是厂家的仓库，还是经销商的仓库。

价格战，是唯一选项。打，可能活，不打，必死。但对于小型家电企业，没有选择，最好的结局，是被收购，但机会渺茫，剩下的只有死亡，所以，商战，真的就是不流血的战争。

对于价格战的细节，时间久远，对今天的家居企业参考不大，但我们看看价格战带来的后果是什么。

1、价格战后果之一；家电企业数量大幅缩减

在价格战开打之前的90年代，由于空调生产技术走向成熟，进入门槛并不大，而消费又处于井喷时代，根据工业统计年报与广发证券发展研究中心数据，家电生产厂家从80年代的几十家到90年代的数百家。

经过2000年代初5年的价格战，空调厂家数量大幅减少，要么被收购，要么做代工，要么死亡，一直到今天，国内做空调的厂商，已经寥寥数家而已。

家居企业数万家，还有很长的集中化道路要走。

2、价格战后果之二：巨头市占率大幅提升

根据wind与广发证券发展研究中心数据，价格战之后，美的、格力、海尔三家空调的市场占有率，从2000年合计占有37%，到2005年，市场占有率已经提升到49%，到2016年，三家合计占有65%的市场份额。

而今天最大的几家定制家居企业，根据wind、国家统计局、广发证券发展研究中心数据，欧派橱柜占据橱柜市场的9.5%,更不用说全屋定制了，衣柜市场索菲亚最大，只占衣柜市场7.5%，也更不用说占据整个全屋定制的比例了。

3、价格战后果之三：净利率大幅降低

今天的格力美的，有让家居企业羡慕的盈利能力，在如此规模下，格力2017年净利率是惊艳的15.18%，美的是7.73%。但你有没有想过，曾经，格力的净利率曾下降到只有2.83%，海尔降到2%以下？

定制市场几家大公司，除了尚品宅配之外，净利率基本都在10%以上，太舒服了，所以这两年的市场才刚刚开始残酷。

4、价格战后果之四：行业由混战转向巨头的竞争，行业竞争走向新时代

在价格战的硝烟下，大批中小家电企业死亡，格力的销售额由2000年的63.42亿元升至2005年的182.48亿元。2016年则达到1101亿。美的16年则达到1598亿，空调的市场占有率则是格力占有率达到31%，美的24%。其他所有品牌则为45%。

竞争走向巨头时代，企业开始掌控价格定价权，巨头的企业利润率也开始逐步回升。

家居巨头，跟十年前的美的、格力接近，还有很长的路要走。

对家居企业的启示

家居企业的竞争不是家电企业当年价格战的复制，但价格战在家居企业1000亿进化过程中是很难避免的宿命。

对于家居企业会不会发生价格战，我们首先要破除对家居产业的两个固有观点，第一是大行业小企业的产业格局观，今天已经进入了大行业大企业的时代。

第二要破除家居企业与家电企业属性不同，无法打价格战的的思维定式，千亿家居企业必进价格战时代，什么方式打，可能与家电企业的简单除暴的价格战方式肯定有所不同。

但依我看，家居企业还没有经历过哪怕一次像样的价格战，只有小规模的促销战。但今天家居产业的市场环境，已经进入到家电行业近15年前的状态，极其相似。

产能过剩，产品同质化，家居产业泛定制化，竞争玩家众多，唯有大规模的价格战，大幅提升竞争门槛，才有可能比较快的速度提升品牌集中度。

根据各大定制家居企业的营收增速来看，与2017年相比，2018年基本都是大幅下滑，2019年，估计增长率还会在2018年的基础上，再此下滑将会是大概率事件。

2019年，有可能就是家居产业价格战元年，时间也将会持续3-5年时间。

价格战，谁早打，谁有利，谁打得科学，谁有利。

未来的家居产业，将会是在残酷竞争中的奔跑。打赢残酷的价格战，才能喊出千亿级家居企业，这是必经之路！

来源：慧聪网

 “公产品”是前端主业产品和引流型产品，“母产品”是长尾产品和增效型产品。无论是家居经销商还是室内设计机构都需要为消费者提供方案化一站式的家居服务，家居从业者建立自己前后端的产品搭配组合就好像自然界的雌雄一样，不可分割。

2018年几乎所有的家居经销商都发出了同一个信号：流量枯竭！无论是来自阿里京东线上的客流，还是来自线下卖场的流量，都呈现了枯竭的态势。从业较早的家居经销商或许都清楚，十年前的情况并非如此，那时候只要找到了好的地段做店面，生意就成功了一大半。那么现在为什么会有这样的变化？家居经销商应该采取怎样的对策呢？

依赖大客流的生意模式已经过时，老客户的深度运营是当下经营的关键

随着互联网的发展，消费者获得消费信息的途径不再单纯依赖线下门店，加之家居行业自身的发展和演变，有部分消费者通过线上进行直接的家居消费，或是通过线上的线索引导进行消费。另外还有的消费者被类似装修公司等家居家装产业链前端截流，最终能够直接到店面进行消费的客人就非常有限了。

另一方面，现在任何家居品类行业竞争都非常充分，竞争之下的利润空间相较三五年前在不断地被压缩。就定制家具行业来说，现在经销商的普遍毛利只有35%左右，除去安装人工房租等成本纯利可能不足15%，订单不稳定者甚至会亏本关门，定制家居经销商本身的服务体量就有局限，利润太薄很难持续经营。

获客更加困难而利润空间又比之前更小了，双重挤压之下对经销商的经营能力提出了更高的要求，我们不仅要关注客户从哪里来，更要关注客户来了之后怎样持续转化与持续变现。像过去一个门店卖一个产品的经营方式已经不适合当下了。

一站式是家居消费的必然趋势，单品经营将寸步难行

家居和家装的消费从大的模块分类也分为硬装、建材、家居、软装及相关配送等多个模块，从单品来说有多达40多个消费单品。对于有家装经验的消费者来说，每个单品都至少需要了解3个以上品牌。更何况大部分人都是第一次装修，消费者对每个品类都是非常陌生的，材质、性能、安全性等都要重新了解。毫不夸张地说装修对每个人来说都是身与心的巨大折磨。

90后和00后消费群体崛起，新消费群体的消费态度产生了新的变化，他们不再习惯烈日当头一家一家地跑店面，而是希望有方案化和一站式的家居服务。所以从消费者的角度来说，一站式的服务能力是家居经销商将来最基本的经营能力。

家居建材品类是消费频次特别低的品类，一次消费后再难进行二次复购，而一般经销商都是单店单品经营，好不容易获得一个成交客户，一次消费后关系就不得不结束。过去单品竞争小，毛利空间高的时候似乎是没有什么问题的，但是现在同行竞争加大利润空间变薄后，单品经营遇到很多的阻力，家居建材的经销商必须考虑多品经营的问题。

打造产品矩阵，建立“公产品”和“母产品”的服务组合

如何来做多品经营呢？是不是开了衣柜店开橱柜店，开了橱柜店再开卫浴店呢？对于经营能力特别强的经销商来说，可能没有问题。但是对于更多的经销商和设计公司来说未必可行，本身经营一家店的成本就已经比较大了，再开其他的店会造成投入大、成本多和精力分散的问题，最终效益很有可能还不如只开一个单品店面高。

我在这里跟大家提出“公产品”和“母产品”的定义。现在做家居建材的生意需要建立自己的产品矩阵，就好像大自然的雌雄一样是分不开的整体。当下正在做的主业就是公产品，也是自己的引流型产品，而母产品就是长尾性产品，或者叫效益型产品。公产品可能是由店面经营，有固定的成本开支，母产品我建议大家不要再开店面，而是进行资源整合，既要多品经营又要降低固定成本甚至没有固定成本，这样才能提升整体经营效益。

自己开拓更多的供应链资源，以及其他品牌的优质经销商进行合作联营，通过事先协商好分配机制共同开拓或共享客户资源，这是其中的一种方法。另外还有一种方法是与第三方平台进行资源共享。

总而言之，在新的消费环境之下，无论是家居经销商还是室内设计师都需要进行家居全品类服务的思考和整合，为消费者提供方案化一站式的家居消费是未来家居行业从业者的基本要求，不管你是喜欢还是不喜欢，市场都正在发生变化。因此建立自己的公产品与母产品的组合服务是家居从业者的当务之急。

来源：中华整木网