2015下半年家具经销商靠什么活?
我所认识的经销商中，多半手中有点闲钱，不去炒股的，倒显得小众异类。作为散户的中坚力量，他们也算得上是我国中产阶级的典型代表。最近在广州碰到一个以前的安徽经销商，过去在我心中还算得上是一个求知若渴的人，平时有空就去看各类营销网站的文章、买相关营销书籍、参加各类营销培训。这次碰到他，闲聊中发现已然变了一个人，满嘴都是股票，那些网站、书籍早就没有心思逛了，最后还不停地感叹：“做经销商赚钱太慢，还是股市来钱快!”
其实，历史的一幕又何其相似。2008年的股灾以前，我认识的经销商中，也有那么一批 “弃商从股”。销售完成得一塌糊涂，你和他讲政策落地、讲市场整改，他和你扯能不能把店里的货都退了，换成现金好去炒股票，最后自然是放弃经营权。当时倒是欢天喜地，08年次贷危机爆发后，估计输得只剩个裤头，又开始死乞白赖地缠着区域人员，要拿回当时放弃的经销权。生意又不是过家家，分分合合只是拉个勾的事儿。
国内的市场和股市一样，上半年政策出台、资源投放，全力确保年度和半年度目标，利好消息自然会刺激上半年的销售目标达成。总部的政策和意图都是积极的，但是在区域执行上，由于执行力的问题也好，由于理解误差也好，甚至是区域利益也好，任何方案在执行上都会被打上好几个折扣。尤其是到了下半年，丑媳妇最终要见公婆了，真金白银的进账、一清二楚的数据就无法再糊弄了。虎头蛇尾的销售曲线，在销售进度的管理上也并不罕见。
上半年难，下半年似乎更难。股市是一面镜子，既预示了股市下半年不会风平浪静，也反映了实体经济暂时面临的窘境。作为实体经济商品管道的延伸，经销商要找一个好的活法，确实是一个很现实的问题，更何况那些上半年还溜号了的经销商?
第一步：知己知彼，百战不殆。
所以，下半场要扭转颓势，咱得先摸清今年市场行情怎样?找几个上半年做得好的同行业、同品牌的经销商朋友聊一聊，看自己所在行业、所经营品牌今年上半年的情况。虽然是朋友，人家指定不会告诉你上半年赚了多少、厂家暗地里给了多少政策;既然是朋友，告诉你上半年整体销售感觉是好是坏、今年看涨哪些品类销售、看好哪些渠道、厂家哪些政策比较宽松等基本信息还是问题不大的。
有了上半年的市场参照，掂量掂量自己的资金和库存，经销商再给自己划根底线。保全年销售是理想目标，力保下半年销量是现实目标，最后给自己订个最低目标，干好了是运气加努力，没干成，对得起自己就行。
第二步：确认销量的增长点。
首先，干完这两件事，就可以找区域负责人探口风、表态度了。大品牌的区域负责人估计上半年已被你弄得焦头烂额，此时正是一肚子怨气的时候;小品牌见你浪子回头，却多半会拍手欢迎。无论是贬是褒，区域销售人员刚刚冲完了上半年的销售业绩，估计很多配合的经销商仓库都不同程度存在压货情况，所以一般七月份(除了明显的应季商品)的进货都不会太好。
而你经过半年左右的清仓销售，仓库正好会有一定缺口，这既是你表现的机会，也是优化库存结构的机会。至于选择哪些产品、哪些品牌，就要看你和区域人员的沟通结果了。一般来说，大品牌资源比较充裕，市场的拉力也比较强，但是管理比较规范，特殊政策一般小户拿不到，但在关键时刻冲量的经销商，区域人员也不会忘记投桃送李;小品牌虽然资源比较灵活，有时候也能有一些针对特殊客户的大力度资源，但是由于管理不规范，容易沦为空头支票。
其次，重新梳理重点网点和重点关系，将短期(半年内)能够出量的网点和关系重点维护。并把他们分为囤货能力比较强的网点、门店推广能力强的网点、有特殊关系的网点。囤货能力强的，一般来说是资金和销路都没有问题的网点，订货之前优先满足他们的订单是重中之重;门店推广能力强的网点，这种店一般周转快而存货少，可以考虑给一些货品、甚至资金上的支持，人家卖你的东西才更上心;对于有特殊关系的网点，多半会有些工程和团购订单，他们赚这种钱就希望省时省心，那么你就尽量给他提供方便，按他的套路和节奏走。与人方便，自己方便。
第三步：确认市场推广的重点。
常规推广要偏重和捎带上中小企业。以终为始，没有过程就没有结果。如果你只想从小品牌那里忽悠点政策和资源，进进货、搞搞分销，重新梳理下现有渠道资源，甚至自己还投点资源搞搞推广活动、再开发几个新网点，小品牌的区域人员就会把你列到积极配合的客户类别了。
对于品牌企业，市场拓展得展现独特价值。一方面你要把原有的那些关系重新捡拾起来，零售网点也好，特殊关系人也好，但靠着原来那点资源显然不足以完成下半年的任务。更为重要的是，你得明白品牌企业今年的工作重点是什么?
每个企业，尤其是品牌企业，每年都有新的业务模式和架构的调整，这种调整在初期都是吃力不讨好的事情，所以区域经销商多半不愿意及时跟进，这个时候，上半年溜号的经销商要迅速看清形势，对这种边缘机会要进行快速取舍和判断。也许现在看起来吃力不讨好的事情，在未来就是机会，这样的事例在很多企业的成长过程中不胜枚举。
在新业务模式上的试水有两个好处：一是处于摸索期，企业有一定的专项资源投放，同时又能允许失败，自己如果用心，还能积累很多别人体验不到的经验和教训;二是新业务模式的拓展，是业绩亮点的另一种表现形式，也是给区域人员汇报工作加分的动作，这在某种程度上比做更多的销量更让区域人员兴奋，尤其是注重个人在企业发展的销售人员。经销商多种善因，自然会多结善果。
最后，还得提醒各位经销商的是，如果把生意当作一件事，技巧和策略可以加分;如果把生意当作一门事业，踏实和勤奋才是经营之本。
通过走访广州、东莞、哈尔滨、乌鲁木齐、昆明、郑州、西安这些市场，总结出的数据中显示，家具企业业绩普遍下滑，已成为家具行业的共同标签。其中，业绩增长的不超过5%，业绩下降20%的占30%，下降30%的占40%，下降超30%的占25%。而在日常的销售过程中，企业也常碰到客户引不进来、客户难留得住、客户再不回来等问题。究其原因，主要是家具企业目前的营销方式还比较的粗放、单一，在精细化方面做得不够。
而红木家具在营销方式上又有别于现代家具，自身的先天不足使其的营销之路走得异常艰辛。所以，红木家具企业是时候要行动起来，将精细化营销理念引入到企业活动中，开始向以“品牌营销创新”为主导的规模化经营转变。
什么才是精细化营销
事实告诉我们，家具行业已经告别了高利润、高速发展的时代，企业也已开始了寻求策略的转变。而精细化营销为家具企业在市场不明朗的特殊时期里保持稳定业绩创造可能。
简单地说，精细化营销就是企业的营销活动更有针对性，他们对目标市场进行细分，有效运用精准的营销思想，实施精准的市场操作，达到企业相应的战略目标。精细化营销最终还是在于关注客户体验，以客户价值增值为目的;关注企业持续创收能力，实现企业持续经营;关注店面精细化经营的能力，实现精细化的极致。
六个步骤提升客户价值
精细化营销的精髓在于细分市场，锁定目标群体，运用差异化竞争战略，实现企业的利益最大化和可持续发展。而红木家具企业如何实行精细化营销，当中大有讲究。
第一步：扩展信息来源。通过第三方渠道，进行渠道信息开发和相关异业合作，进行信息的交换，继而促成市场营销、圈层营销、品牌推广、客户自主进店、客户维护，最终达到品牌塑造、客户进店、价值增值三个目标。
第二步：完善产品介绍，增强客户进店体验。“客户永远是上帝”，企业实行精细化营销，就要在产品体系(塑造产品价值感)、接待服务(建立系统的客户接待服务标准)、终端形象(统一终端形象标准)上面下工夫。
第三步：完善客户跟踪标准，针对需求提供服务。比如企业举办活动的时候，要做好活动通知、到店邀请等工作，让客户觉得自己被重视了，从而对企业产生好感。
第四步：为客户提供整体家装方案，满足客户对全套产品的需求。现在很多客户选购红木家具时，担心买回去后跟家里的装潢不一致，如果企业能够提供整体家装方案，在一定程度上可以促进客户成单，创造新的企业盈利点。
第五步：做到价格统一、服务便利、关系持续，才能顺利签单。有诚信的企业总会让人放心，客户的忠诚度提升了，他们也愿意为企业“背书”，进行口碑宣传，持续销售。
第六步：送装及服务，变减分项为加分项。设定合理的送装服务模式，建立送装服务标准，建立送装服务监督和激励机制，总言之，就是客户感受最重要。
持续创造高业绩的法宝
第一，衡量销售能力水平的“三量一值”。“三量一值”分别指的是客流意向转变量、意向准客户转变量、意向准客户转变量。做好营销活动很重要的一点就是“以人为本”，通过观察和了解客户需求，为他们提供有效的服务，从而提高客户的满意度，使企业的相关营销行为取得良好效果。而这当中涉及了客户进店量、进店客户停留时间、客户需求挖掘到位、客户跟踪有效性、客户体验到位五大方面的内容。
第二，推动销售有效增长的“四表一卡”。包括进店客户登记表、客户流量统计表、意向客户跟踪表、客户意向流失表。数据是最能说话的东西，通过这些表格的落实，能够了解到客户偏好类型、目标客户特点、产品销售状况、团队人员状况，便于下一次能够进行精准的销售。
在美国的商业界，有一句广为流传的名言。“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”把对手灭掉的“你死我活”并非最聪明的做法，与对手在竞争中合作，追求“双赢”甚至是“多赢”，才是王道。这种竞争与合作共存，用英国名相丘吉尔的话说就是“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。
有个最好的佐证：前年王健林和马云，两大巨头水火不容地当着全国人的面打了个一亿元的赌注，引起热论;去年王健林就开声赌局就此作罢，两家很快就会合作。变化之快让看客们目瞪口呆。疯狂电商的出现改变了原有的消费购买方式，简单快捷的网上下单付款直接威胁线下店的存亡，王健林和马云从互相抢食，转为合作共赢，便是“全世界再无敌手。”
那么这种竞争与合作共存的模式在家具业的表现如何呢?
就目前而言，家具业的竞争也是相当剧烈，多数家具企业想成为品类中的老大甚至业界第一，百年企业、百亿目标也不断涌现，那如何能完成这些目标，战略方向无非是把对手灭掉。这是最直接的方式，但这其中也不乏竞争与合作共赢的做法。相比其他行业，家具行业的合作现状更多呈现两种形式：一、今天合伙，明天散伙，过家家，谁都别太在意;二、类似春秋战国之“远交近攻”，借力打力。
今天合作，明天散伙
之所以会出现今天合伙，明天散伙的合作形式，无非还是太过急功近利，当有利可图时迅速结盟、合作，形成抱团取暖的效应，一旦无利可图时就“散伙”，各做各的营生。 有两个最好的例子。
例子一：五花八门的“战略联盟”
从冠军联盟的出现到失败落幕之后，全国家具业遍地开花出众多“战略联盟”，早些的中国家具品牌联盟，北京、顺德、天津……品牌联盟，到刚“诞生”的一线品牌联盟等，大大小小，各自为政。专家表示，当今更多的所谓“战略联盟”，实际上参与的各方仍旧各怀心思，各自为政，并非为了寻找利益的共同体。“联盟”的成员，你想占我一点便宜，我想吃你一点利益，虽然很多联盟可以在入驻卖场时，由于抱团效应可以拿到谈判的筹码，但一旦没有利益可图，就马上解散，挥一挥衣袖不带走一点不舍。
例子二：合作搞活动
近年来卖场活动越做越多，不管是爆破、团购，还是砍价会，都是商家抱团与卖场共同搞活动，众多品牌的加入壮大了气势，增强了宣传力度，起到比单枪匹马做活动更好的效果，但是这种活动一旦结束，合作的模式迅速解除，搞活动时还是有好大家分，活动一完就变成不是你死就是我活，你死了我才有机会活下来，合作只是为了短期的利益，并非达到共赢。
不仅以上两个例子，工厂与经销商、经销商与物业、工厂与卖场也都是一种松散、短期式合作模式。从表面看一片和谐，实际内部矛盾突出。
借力打力
借力打力属于合作模式中相对聪明的做法，但这个模式在家具业比较少见，家具市场活跃度不如其他行业，所以在模式上也落后一大步。要说借力打力，还得扯回红星美凯龙收购吉盛伟邦的事件，这个事件背后其实也是一个借力打力的发展战略。华南市场是红星美凯龙最薄弱的区域，这块香饽饽虽看着烫手但必然是红星美凯龙扩张的一个重要地点，但怎么入侵?这要靠战略，吉盛伟邦最稳固的市场是在华南特别是广州，红星美凯龙收购吉盛伟邦正好借吉盛伟邦之力攻下华南市场，当至于这招“借力打力”的命中率如何，看客们有目共睹。
当然，红星美凯龙收购吉盛伟邦的事件已经被嚼烂了，还有个别案例，比如：互为代工。不久前本杂志报道过关于宜华木业、喜临门、华日“达成”三方战略合作的“协议”，这是也是典型的借力打力的做法。宜华木业专业做实木，在实木家具、地板等版块都大有名气，但在软体、儿童家具、整体衣柜等领域优势不突出。从宜华木业的角度看，喜临门是内床垫行业的领军企业，酒店家具业做得不错，华日则在木门、整体衣柜等品类中保有优势，宜华木业与两家“达成协议”后，可由喜临门代工生产“宜华床垫”，由华日代工生产“宜华木门”、“宜华整体衣柜”等，这种“借力”巧妙地发挥了三者之间的优势，也让宜华从借力中补充了企业的短板，进一步加快了往整体家居的步伐。(这种互为补充用在喜临门、华日两者身上也是同理。)
然后，宜华木业、喜临门、华日三者的合作模式在家具行业中还算少数。“借力打力”比起“过家家”式的合伙方式更需要长远的谋略眼光，也是一个长期投资，在市场不景气的当下，多数企业未必都敢于尝试。也有另一层担忧，借力打力壮大了自己也同时壮大了合作的队友，加剧了同行间的竞争，况宜华木业、喜临门、华日三者的合作模式也未必就能成功借力打力的方式是否比“过家家”式的合伙方式更加有效，也有待确定。
“融与和”只是心灵鸡汤
在2014年度的年会中，制定了“融与和”的主题。融与合是一种整合，也是一种跨界，更加是深层次的紧密合作。不过，从目前的家具市场来看，这种“你中有我，我中有你”的“融与和”只是心灵鸡汤，是一种共产主义的美好追求。残酷的市场竞争中，家具人更多是把“融与和”挂在墙上以示警醒，但接下来的战略商榷还是寻找快而有效的合作方式，哪怕是今天合伙，明天散伙。