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    在企业的运营中，究竟是管理重要还是营销重要?很多人认为，这两者不是在一个层级上的，他们认为营销只是管理的一部分。这样的认知也导致了非常多的企业在营销方面存在先天性的缺陷。长期以来，中国企业普遍习惯于自企业内部提高效率，降低成本，习惯这样的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。

    《定位》的作者之一、营销大师艾·里斯（Al Ries）认为，很多企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度来看却存在严重的战略问题。在他看来，企业的管理者一般可以大概划分为管理派和营销派，管理派倾向于左脑思维，以线性和系统方法用语言进行思维，而营销派则更倾向于右脑思维，用图像进行思维，负责抓取重点。而在大多数企业中，管理派占据了上风和主导地位。里斯在其著作《董事会里的战争——企业管理层的25个营销误区》中指出了企业管理派们易犯的营销错误，而且这也让我们非常清晰明了地看到创新的重要性，看到广大创业者们可施展的广阔空间。创业邦小编为您摘录重点如下：

    1.管理派注重事实，营销派注重认知

    管理派注重的是事实和数据，注重现实。管理派当然也明白认知的重要性，但问题在于他们认为认知是现实的反应，只要改变了现实就会相应地改变认知。

    营销派却不同意这样的观点。改变事实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。

    沃尔玛天天低价的形象已深入人心，但沃尔玛不想落个只卖便宜商品的名声，他们在第五大道开办公室，在纽约办时装秀，在Vogue杂志上刊登广告，借此想打造“高端大气上档次”的形象，结果怎样?惨败!

    2.管理派关注产品，营销派关注品牌

    没有什么比产品更重要?这是典型的左脑管理思维。在各汽车展厅，比较下福特、雪佛兰、丰田、本田和日产的产品，能得出什么结果呢?即使是汽车行业的专家也很难指出明显的质量差异。当然，明显的质量差异肯定是存在的，但不是在产品中，是在购买者的心智中。

    里斯犀利地指出，更好的产品基本上与竞争对手相似，只是在一些可以衡量的方面做得“更好”。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。

    “认知引导着事实。”星巴克的味道更好是因为消费者认为星巴克更好。

    3.管理派拥有品牌，营销派拥有品类

    品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。主导一个品类，才是一项营销策划真正的目标。很多大公司都在忙着为他们的品牌增光添彩，而创业者们、开拓者们则是在寻找品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。

    当一座冰山开始融化时，左脑思维的管理者会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。

    4.管理派要求更好的产品，营销派要求不同的产品

    管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没有错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。戴尔并不是因为产品比IBM的更好而成为个人电脑领域的领先品牌，而是因为它的与众不同，戴尔用直销取代了传统的零售方式。

    在商业的历史中，几乎没有位居第二的品牌能因为“更好”的超越领先者，比如汉堡王、百事可乐、万事达卡之于麦当劳、可口可乐、Visa。领先者不会轻易丧失其领先地位。

    5.管理派主张完整的产品线 ，营销派主张狭窄的产品线

    为什么营销派会主张狭窄的产品线呢?不是全面的产品和服务更好吗?因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线很难在消费者心智中形成认知。

    营销的首要目标是主导一个品类。

    6.管理派倾向品牌扩张，营销派倾向品牌收缩

    “增长”是每个管理派的首要目标，但营销派不这样看。如果是为了增加利润，而不是仅提升销量，则企业需要的是收缩而不是扩张。营销派认为，当竞争微弱或不存在竞争时，品牌延伸当然能起作用。但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。

    7.管理派力求首先进入市场 ，营销派力求首先进入心智

    世界上第一个Pod并不是苹果推出的，可是先进入者却起了一个拗口的名字：Nomad Jukebox，还犯了产品线延伸的错误。而iPod 成为第一个进入消费者心智的Pod。大多数管理派只记住了这个营销规则的前半部分：成为第一的重要性。但他们忽略了后半部分：要第一个进入心智，而不是第一个进入市场。

    而改变心智需要很长的时间，营销本身可以说是一门“实践心理学”。

    8.管理派期望“爆炸式”推动品牌，营销派期望缓慢建立品牌

    在很多左脑思维的管理派中流行着一个“火箭”神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。但事实并非如此。一个越具有革新意义的概念，被市场普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但那些革命性产品则不是。

    而且，正因为革命性产品起飞缓慢，管理派常认为这个市场很小。管理派要想等一个新品类发展成一个大市场后再进入抢夺，那就已经晚了。

    9.管理派以市场中心为目标 ，营销派以市场终端为目标

    很多行业的大公司都以市场中心为目标。美国三大汽车巨头一直在亏损，他们既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌，他们只是在中端市场上很强大，但情况在不断恶化，因为每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。

    10.管理派想要占据所有词汇 ，营销派想要独占一个字眼

    沃尔沃汽车是什么?安全的汽车，这是很多消费者的认知，而很多品牌则没有在消费者的心目中建立这样的认知，品牌的形象在用户心智中非常模糊。更糟糕的是，很多管理者甚至没有去尝试建立这样的认知。管理层普遍认为顾客在购买像汽车这样的“大件”时会多方考虑，如驾驶性能、舒适性、动力、款式、维修等等，这很符合逻辑，但这是很难执行的。你能把这些都植入消费者的心智中吗?如果品牌能将一个词或一个概念植入消费者心中就已经很幸运了。

    11.管理派使用抽象的语言 ，营销派使用直观的视觉

    左脑思维的管理派们钟爱抽象元素，“与世界商业同步”、“优质服务”、“可靠的性能”……这样的语言表达有什么实际意义吗?而右脑思维的营销派想要更加直白的表达——“隔夜送达”、“用一个房间的价格享受两个房间的服务”……建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。

    12.管理派偏好单品牌 ，营销派偏好多品牌

    在这个信息过度，消费者关注度有限的时代，为何不把所有销售和营销资源都放在一个品牌上呢?一些成功的企业是这么做的：如通用电气、微软、IBM。然而当这些企业试图建立一个脱离于核心业务的新产品或新服务商时，遭受了不小的损失：

    如微软和互联网搜索，如国内的霸王凉茶…另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多品牌——宝洁就是一个典型的例子。

     有关家具行业转型升级的问题，虽说近几年才成为大家议论的焦点，不过追本溯源，2008年金融危机或许是个开始。金融危机对于家具行业的直接影响就是出口“撞车”内销，由此引发了一系列行业问题，产能过剩、产品同质、无序竞争、盲目扩张……这种变化仿佛一团乱麻，必须理出头绪或是找到方向，但盲从和人云亦云绝对不行，那不如让我们回到问题的源点找寻出路。

    “行业真的需要转型吗?”

    根据今年一季度数据显示，我国家具产业产能、出口规模仍保持两位数的较高增长态势，单以数据分析，中国家具产业发展比较正常。而从中国家具全球影响力来看，2006年起，已经成为全球最大的家具出口国，多年来始终保持第一的位置，2014年起，中国家具产能战略全球的25%，成为世界家具制造第一大国，同时，中国也是全球最大的家具消费市场。因此，从宏观数据上分析，我国家具并未面临转型，或者说并不需要进行产业转型变革。

    既然如此，为什么业界依然热议“寒冬”和“转型”，似乎不如此非死不可?或许可以从家具自身的一些微观分析中找到答案。

    先谈家具行业的出身。以内销为主的家具企业，多是从小作坊式工厂发展起来，凭着手艺在改革开放红利中不断壮大，在那个供不应求的时代，企业快速成长，但成长的主要是生产速度和规模，缺乏洞察和顺应时代的能力。以出口为主的家具企业，主要集中在江浙、珠三角地区，以OEM起家，从事家具行业最低级的制造环节，虽然产品品质较高，但是多数企业没能抓住机遇快速成长。如此，造就了我国家具行业“平凡”的出身，而这种出身，或者说这样的管理水平和企业实力难以适应时代发展，于是，他们感受到了“市场淘汰”的压力，有了改变和提升自身的急迫需求。

    再谈家具企业的命运。早期，由于产品供不应求，家具仅仅需要满足基本功能需求，就能获得消费者的认可和喜爱，且缺乏充分的市场竞争，家具产业利润率较高，也推动了行业更快速的发展。当全球经历金融危机之后，出口型企业纷纷把业务转向内销市场，一时间竞争加剧，并且出口家具产品质量优于内销产品，在市场经济的大潮下，对内销家具企业造成了极大的冲击，家具企业也从坐着赚钱步入了“抢钱”的微利微亏阶段。

    最后谈家具产业的隐忧。在中国，银行信贷更青睐高收益低风险以及国有企业，家具企业绝大多数是民营企业，难以获得银行信贷;同时，随着竞争的加剧和恶性竞争，目前我国家具行业信贷投资回报率已然极低，形成了信贷投资的恶性循环，更有民间借贷乃至高利贷的毒瘤，无时无刻不刺痛家具行业。

    “产业转型的原因何在?”

    第一，成本优势丧失，倒逼强制性淘汰已经开始。过去三十年里，中国制造业的成长基本依托两个关键，一是成本，一是规模。这是中国制造的看家本领。今天出现什么问题呢?成本优势不见了。四个优势：土地，土地很便宜。劳力，劳动力很便宜。税收，政府给我们减免税，然后我们很“勇敢”的逃税漏税。再者我们对环境保护不需要承担任何的责任。

    第二，互联网的冲击，产业环境发生了非常大的变化。我们是后发性的国家，长期以来，我们搞的是追赶战略，追赶战略最大的好处是什么?跑在我们前面的同志，犯的所有错误都一清二楚，做的所有工作看得清清楚楚，模仿就可以了，我成本就可以比你低，就可以跑30年。中国很多企业在冲到第一名的时候开始迷失，因为我们从来没有培养过领跑的能力。

    第三，就是中产阶级的出现。物美价廉的时代已经结束，今天的中国，真正的好商品必然有其价值，有了好价格只有，才有好的利润，才有好的研发，才有好的投入，形成良性循环。大打价格战死路一条，只有差异化的、高品质的产品才能赢得中产阶级的青睐。

    “产业转型的出路何在?”

    通过对家具行业的产业转型情况和原因的分析，相信其出路已经初现端倪，或者说至少有几个方向已经非常明确。

    第一，家具企业应该强化自身的综合实力，尤其是产品及服务的研发创新能力。在这个供过于求的市场，没有优秀的产品，必将失去市场;这个优秀不仅体现在产品的差异化、个性化、质量、环保等方面，也体现在产品研发的效率和服务的水平上，只有企业产品创新始终紧跟或引领时代潮流，方能获得更大的服务溢价和利润空间。

    第二，家具企业应不断提升品牌运营意识。在这个产品同质化的时代，在这个酒香也怕巷子深的时代，企业必须树立品牌意识，建立品牌战略，做好品牌推广，当然，品牌运营意识最关键的是企业应从关注产品的物质价值向非物质价值层面转变，不断提炼、提升产品和企业的文化价值，并让消费者成为企业品牌文化的忠实粉丝，以服务打动客户，赢得市场。

    第三，家具行业虽然是传统制造业，但其人文属性使得家具产业不断跨界，并成为一种潮流。然后在这种潮流的冲击下，家具行业显然一时难以适应，因此，家具企业面对转型必须跳出传统思维桎梏，培养模式创新能力。定制家具、智能家居、互联网+、商超模式、电子商务……甚至面对房地产精装化、模块化的变革，家具行业也行不断变革不断创新，从而将产业做活，在变革中开创新未来。