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在嘉宾的欢呼声中，居然之家家之尊“居然·2014意大利家居周”正式启动，为北京明年举办全球第三大国际家具展预热。

    无论是广东三大春季家具展，还是上海（楼盘）秋季家具展，都以国内品牌为主。一个以国际品牌为主的超大规模国际家具展将于2015年4月启动，这个名为国际家居博览园的项目由居然之家联合北京家居行业协会进口专业委员会共同打造。居然之家总裁汪林朋宣布，国际家居博览园建成后，将以60万平方米的规模，成为继意大利米兰、美国高点之后的世界第三大国际家具展。

    世界第三大国际家具展将现京城

    明年4月起，北京也将拥有世界级别的家具展了。10月11日,在居然之家家之尊国际家居馆举办的“居然·2014意大利家居周”（以下简称“意大利家居周”）开幕式上，汪林朋宣布了这一振奋人心的消息。

    汪林朋信心满满地表示，2015年4月，居然之家将联合北京家居行业协会进口专业委员会在北京打造一个继米兰、高点之后的世界第三大国际家具展—国际家居博览园，将填补国内无专业国际家具展的空白。

    据悉，国际家居博览园建筑面积约60万平方米，地址在北京东南部次渠附近，将比照意大利米兰家具展和美国高点展的模式构建，由设计博物馆、设计酒店、大师创意园、会展中心、品牌总部基地等功能模块组成，目前已完成了初步的选址、谈判、规划等工作。“明年4月，我们将在米兰家具展上做该项目的推广，届时将会与意大利家居行业的老板商谈合作。”汪林朋表示。

    意大利米兰国际家具展被誉为世界家居设计及展示的“奥斯卡”与“奥林匹克”盛会，每年4月举办一次，是全世界家居设计者与产业相关者聚集、交流的胜地，展览包括每年举办的居家家具展和装饰配套展，并扩展至建筑、家纺、灯具等家居领域。美国高点家具展是世界上规模最大和最具知名度的家具展览之一，每年两届，包罗万象，是进行商业采购的不二选择，长期以来吸引着来自世界各地的买家和参展商。即将于明年4月开启的国际家居博览园将吸取两大国际家具展的优势，力争做出一流水平。业内人士认为，北京近年来涌现很多国际家居品牌，也有包括居然之家家之尊这样的高端进口品牌专业卖场，积聚了很多具有消费能力的人群，国内家居界近年来也刮起了学习、借鉴国外品牌的设计风潮，北京具备了举办世界级家具展的条件。

    “意大利家居周”为国际展预热

    如果说居然之家和北京家居行业协会明年4月在米兰家具展推广“国际家居博览园”项目是向国际家居企业发出邀请，那么居然之家举办“意大利家居周”则是为谋建国际级家具展提前预热。

    今年4月在意大利举行的米兰国际家具展上，汪林朋向众多国外企业承诺，10月居然之家要在北京举行“意大利家居周”。10月11日，这个承诺兑现了。居然之家在位于北四环的家之尊国际家居馆首次开启了“意大利家居周”，当天共有60多家意大利家居品牌企业及上百名意大利家具企业负责人到场，商务部、中国国际贸易促进委员会、中国家具协会及居然之家十几个省会分公司的优秀代理商团队汇聚一堂，与意大利家居企业展开广泛交流，汪林朋称“意大利家居周”开创了中意家居交流的新纪录。

    据了解，首届“意大利家居周”的内容包括一批意大利一线家居品牌在家之尊国际家居馆开业、新品发布会、中意设计师交流沙龙、高峰论坛、观众体验等，一直持续到10月19日。北京家居行业协会进口家具委员会会长刘万友表示，“意大利家居周”是中外家居界交流的一次全新探索，活动期间，人们可以欣赏意大利品牌优秀的设计作品，国内家居企业也有幸与世界顶级品牌总裁及设计师面对面交流。业内人士表示，“意大利家居周”实际上相当于一个小型的国际家居展会，它的成功举办将为北京构建国际级家具展览积累经验。

    家之尊为国际品牌提供通路

    居然之家举办国际级家具展的目的，重在给国际家居品牌拓展中国市场寻求通道。其中关键的一步是，居然之家旗下的家之尊国际家居馆已成为国际品牌进入中国的消费通路。

    家之尊国际家居馆是目前中国档次最高、品牌最齐全的高端进口家居卖场， 2014年销售额预计可达到6亿元，除位于北京北四环店的总店外，居然之家还在沈阳、大连（楼盘）、重庆（楼盘）等城市的分店开办了专营高端进口家居的国际家居馆，预计2014年居然之家进口家居销售额将达到10亿元。汪林朋透露，一年之内家之尊还将在北京十里河地区开出第二家，并用两年左右的时间完成北京家之尊模式在中国主要省会城市的复制，用最快的速度把各国的优秀家居品牌推向全国，让它们在中国家喻户晓。在“意大利家居周”开幕式上，居然之家家之尊展示了未来扩张全国的效果图，重庆、成都、长沙（楼盘）等10个重要城市都将有家之尊落户。

    家之尊正越来越得到行业人士的认同。刘万友告诉北京商报记者，北京家居行业协会在长期探索如何在中国家具的高度上整合国外品牌资源时发现，与中国高端家具流通领域领导者居然之家进行合作是首选，居然之家是家居界各项管理和服务标准的制定者，家之尊国际家居馆是目前中国档次最高、品牌最为集中的高端家居卖场，协会将与居然之家携手开展意大利家具品牌在中国市场的引进、宣传、交流、推广及知识产权的保护、市场规划、投资引进等工作，并将“意大利家居周”这个活动年复一年地进行下去。

    为把家之尊这个与国外家居品牌交流的通路打造得更透明，汪林朋承诺将严格惩治抄袭现象，“目前中国经济总体上已经走过了粗放式发展阶段，设计创新成为主要经济增长推动力，居然之家是中国第一家实行知识产权保护的家具建材卖场，如果今后在卖场内发现抄袭国际家居品牌设计的现象，会立即将其清理出场”。 

    董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动，最大限度地发挥组织作用。

    公司董事是闲职吗？显然不是。任何一家公司都不可能高薪养一批董事闲人。作为董事，应该如何做好自己的工作？本篇我们摘选了东方出版社新近出版的日本被誉为东方德鲁克的管理大师畠山芳雄的《经营者到底应该怎么办》，以飨读者。

    超越行业之别的能力

    董事的业务能力不应只限于某个特定行业，董事应具有超越行业之别的经营能力。

    现实中的企业由多种不同的业务组成，董事负有指导企业发展和再建的责任。这个现实说明董事应具有超越行业之别的经营能力。集团企业大都经营多种不同的业务，而新业务的开发无非是对不同业务经营的挑战。因此，所谓董事就是超越行业之别的业务经营专家。

    对于董事来说，不同行业的技术和经营经验与知识并非本质的东西。这些方面的问题，只要董事灵活起用具备专业知识的人才就可以解决，如果组织内部没有，也可以从外部调入。作为董事，最关键的是要具备鼓舞部下士气、团结他们的能力和力量，在市场、技术、人们头脑的转变中牢牢抓住业务经营的要点、决定前进道路、实现目标的能力。

    现实中的董事有两种人，即无论事业大小，曾经指挥过综合经营的有经验者和无经营经验者。前者又分为有单一行业经验者和有多种行业经验者。考虑到今后时代的变化，可以说企业中有经营经验者越多、有多种行业经验者所占的比例越高越有利。

    没有业务经验的各领域指导者，例如人事、会计、环境等部门负责人对于经营也很重要，但条件是他们要具备对公司上下各级的卓越指导能力，和预见事物、辅佐社长的能力。
这样的指导者也最好是有业务经验者，数量以少数精锐为宜。

    亲自进行改革的能力

    董事要亲自进行改革，指导部下改变业务和人心，改变经营体制。

    董事必须创建新业务，重建业绩不良的业务，复苏体制不健全的业务，并决定需要退出的业务，这些是董事的主要任务。而内部调整、会议、部门走访和帮助部下等维持管理业务应该控制在最小限度。

    业务工作可以分为维持管理和结构改革两个方面。前者指准确无误地管理日常业务，后者指用与以往不同的新思路改变人们的观念，改革业务和个别工作，创造新的利润。

    维持管理的职能在一线员工层所占的比例最大，而结构改革的职能在经营者层达到最高比例。如果一个董事不具有通过改革创造巨大利润的能力，就不能称之为董事。

    在日本企业社会的环境中，有很多维持管理方面的杂务，非董事出面不能解决。从收集新信息的意义上说，这也未必全是无用功。可是，如果董事把这种工作当做主业，而不能发挥关键的结构改革主导者的作用，那就是本末倒置了。

    最大限度地发挥组织作用的能力

    董事还必须能够最大限度地发挥组织内部人员的力量，迅速改变组织环境。

    董事是否具备这种能力，可以从他上任后是否迅速改变了组织内部气氛，是否充分发挥了组织作用表现出来。经营者层不单要进行业务改革，还要改变人们的观念和组织环境。

    董事要具备改变部下观念的强烈冲击力。当外部变化使得内部的原有观念越来越不合理时，否定原有观念，以新思路给全体成员洗脑是现任董事的职责。董事不能纵容公司内的任何恶劣风气，董事的“破坏”活动应该首先对准“公司禁忌”。

    另外，董事还应该擅长培养人才。董事是否能在自己负责的领域培养出建功立业的人才，能否向其他领域输出人才，这些人才能否成为公司的中流砥柱，这是评判一个人是真正的董事还是徒有虚名的依据。

    董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动，最大限度地发挥组织作用。

    善于协调各种意义上的平衡的能力

    董事要善于协调各种意义上的平衡。

    首先，在业务和人力两个方面，董事要投入各种努力争取实质性提高，同时要注意不能偏重某一边，要努力使两方面的成果产生相互促进的相乘效果。

    另外，董事还要在开发、生产、销售、资金等各部门活动中把握平衡。这些活动如果失衡就会导致赊销金过多、产品积压、延误交货、库存不足等问题，给经营带来损失。

    调整当前和未来的平衡是董事的重要职责。提高当前业务的生产，提高利润，将其中一部分用作对未来的再投资，这是经营活动的基本机理。董事既不能安于目前的巨大利润而怠于投资，也不能在利润少的情况下支出过多的投资，导致业绩恶化。

    在股东、工人、内部保留等方面，按何种比例分配利润也是一个重要的问题。社会性支出和经营支出的平衡、降低成本和保证质量、维持管理和革新等各方面的平衡都非常重要。

    这里所说的平衡不是指将矛盾的双方通过妥协达到折中。因为将双方相加再除以二的妥协性决定缺乏一贯性，往往结果很不理想，因为当事者双方都不能满意，容易导致工作积极性受到打击。

    选择可以双方共存的第三条道路。

    首先排除两方面共同的根本问题。

    从经营的全局出发，优先考虑重要的一方，次要的一方延后。

    无论如何，董事要从全局出发，按照自身的明确意志调整平衡，不可以模糊问题或进行妥协。