家具五金行业五大新发展探讨分析

　　寒冷的天气迫使几只刺猬要聚拢取暖，但是靠得太近却忍受不了对方的刺，于是他们通过不断调整终于找到最适中的距离，这就是所谓的“刺猬法则” 。在职场上同样如此，领导和员工保持密切关系，就会利于营造和睦的工作环境，提高员工工作积极性。但是过度密切的关系则会导致领导丧失权威，管理出现难题，员工也不好把握工作原则和尺度。
　　那么，在职场上应该如何和员工保持最佳距离呢？世界经理人网站用户根据自身管理经验，给出了不同的解决方案。
　　关键点：领导的人格魅力
　　用户“chengjiangang01”认为，在谈论如何和员工保持最佳距离之前，首先要考虑的关键点是领导的人格魅力。我看到很多企业家或者是优秀的领导者，他们对下属的要求非常严格，同时也毫不向下属掩饰自己的真情，但是却赢得了下属发自内心的尊重和追随。 其实，现实生活中，我们还能看到的一个事实，对于那些优秀的、拥有巨大领导力的领导者们，无论他的领导风格是什么、无论他是不是和下属保持亲密关系，都可以取得成功，都可以赢得下属的尊重和追随。因此，问题的本质也许并不在于怎样保持合理的距离，而在于你应该怎样赢得下属的尊重和追随。
　　四大 法宝
　　关于具体如何和员工保持最佳距离，用户“勤奋的蚂蚁”推荐了四大 法宝：
　　1. 企业氛围。企业氛围不仅会影响新进员工，对企业整体业务运营也影响甚大。整体的企业氛围会影响到同事之间、上级和下级之间距离和工作原则的把握，因此作为管理者一定要努力营造和塑造良好的企业氛围，往积极健康的方向引导，遏制消极的不良现象和行为，营造一个向上的氛围，推动和促进人才和企业的共同发展。
　　2. 绩效考核。企业订立科学、公平、有效的绩效考核制度，凭借绩效考核制度才能更好地和员工保持距离。一方面，不能过于“精打细算”，让员工在最关心的薪资制度方面有过多不满和距离感。另一方面，要严格执行考核制度，避免上下级关系过密从而影响考核的公平性。
　　3. 企业执行力。具备良好的工作流程和管理制度，也要配合有力的执行。缺乏执行力的企业就不能落实具体的企业制度，那么关系过密的上下级就会缺乏公信力，从而影响工作原则和其他员工积极性。
　　4. 公司架构。要想和员工保持密切关系，就一定要避免过多的等级制度和官僚主义，只有保持灵活的公司架构，才能促使企业上下级沟通顺畅，上级也才可以对员工有更深入的了解，才能促成密切的上下级关系。
　　三大原则
　　在领导要开始寻求和员工的最佳距离时，网友“时庆”为我们提供了在使用“刺猬法则”时要遵循的三大原则：
　　1. 君子之交淡如水。
　　无论是古代的君臣关系，还是现代的企业管理，都要记住“君子之交淡如水”这个做管理者的基本原则。
　　在现阶段，这“淡如水”的方法不容易掌握。有的老板不相信他人，只信任亲戚、同学、战友，对别人淡如水，对这些人黏如油。这样员工只会为钱工作，不会融入企业，为企业服务。随着企业的发展、人员的老化，缺乏新鲜血液的企业也会老化。有的主管愿意和下属花天酒地，结果或造成喝酒误事，或称兄道弟后，无法管理了，管严了，容易反目为仇；管松了，对牛弹琴，不起作用，反而不好管理了。
　　总之，在企业中，对上级、同级或是下级，虽然“淡如水”的关系不好掌握，但也应该尽力去做。不要培养“死党”、密友，不要交往过密。进入公司就一定要掌握尺度，秉公办事。这一点应该向国外的关系管理好好学习。
　　2. 合适距离产生美。
　　企业中的人际关系中，关系太亲近了，有了错误会不便处理，又容易被人认为有“裙带关系”，产生误解，还会被他人摸透自己定下对策。关系太远了，容易被认为“高高在上”，架子大，不深入群众，对你不信任。
　　因此，企业管理就像与大家“谈恋爱”，把自己的优势展示出来，换位思考替对方着想，双方努力维持好这样的关系。不谈恋爱别人不会替你着想，和你同心同德；结婚了亲密无间了，就会开战了。
　　3. 一碗水要端平。
　　企业管理尽可能要一碗水尽可能的端平，公正公平。国人有一个习惯，喜欢攀比，收入少点没关系，但不能不均。这就要管理者既要掌握原则，又要灵活变通。有些办法在别的企业很好，在自身的企业却未必可行。比如工资是否公开透明，在计件管理中可行，在工作成果不好测评的地方，不好完全透明。企业涨工资是好事，过去国企中按比例涨工资，每次都会产生“地震”效应。没涨工资的人不甘心，拿自己的优点比涨工资人的缺点，工作中拿活撒气。涨工资的人被别人揭短，关系搞僵，也不高兴。
　　所以，端平一碗水既是原则，也是艺术。不好端平的事，要不不做，必须要做时就要注意方法和策略。
　　成功案例
　　“刺猬法则”似乎不好把握，但是用户“橘子的橘子树”为我们提供了两个成功案例，看看大任务都是如何把握与下属的最佳距离的。
　　“保持一定的距离！”
　　法国总统戴高乐有一个座右铭：“保持一定的距离！”这深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
　　戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

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